浅谈标杆法在企业预算管理中的应用

张令银

为了实现公司的战略目标，提升公司整体的管理水平，许多企业都采用了全面预算管理体系，以实现对资源的合理有效配置，提高资产的使用效率。然而，随着社会竞争的加剧，预算管理也需要不断创新与完善，不断融入新的理念与方法，使之更加适用公司发展需求，起到更大的促进作用。

标杆法（Bench marking）是战略管理会计的一部分，通过对竞争对手的财务及其他公开信息的分析，找出竞争对手的优势，发现我方的弱势，从而取长补短，保持市场地位的一种分析方法。标杆法可以促进企业成为学习型组织，不断学习和改进，才能使企业的管理水平不断提高。

本文基于标杆法，探讨如何通过与同行标杆企业的财务指标的对比，找出企业存在的主要问题和差距，分析存在能够提高和改善的环节，在预算编制过程中参考优秀企业的一些指标，使得预算编制更加合理，考核更加公平，在预算执行、评价过程中，通过对比标杆企业的业绩，使得评价更科学、更具有信服力，达到提升企业竞争力的效果。

一、预算管理中面临的常见问题

全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务成果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

目前企业在全面预算管理中存在的主要问题包括：

1.预算编制周期长、工作量大。为了简化预算编制过程，许多预算项目采用了增量预算法，但是，历史数据可能包含了不合理成分，这样的预算编制方法承认了不合理成分的存在。

2.预算目标偏离实际，没能跟公司的战略目标紧密结合。为了省去日后在预算执行时资金紧张，”预算松弛”、虚报预算已经成为普遍现象。

3.预算审核缺乏依据。财务部门在收集汇总所有业务部门上报的预算后，发现预算往往严重超支，这时候由于缺乏审核依据，不容易判断每个部门的具体业务需求，无法明确认定哪个部门的预算不合理。

4.预算执行的浪费。如果部门预算在年度没有执行完毕，为了下一年度预算额度不被消减，往往会突击花钱，导致财务资源的浪费。

5.进行预算考核时，有可能奖励那些设定的目标较低的部门及员工，那些设定较高目标的部门却不能得到公平的对待。

另外，在预算执行的评价方面，由于指标设计的不合理、目标设定不科学等因素，很难得到各级部门的信服，预算的权威性也就受到影响。

二、标杆法的理念及应用

标杆法是将本企业的各项经营活动与从事该项活动的一流企业进行比较，从中寻找优秀的实践方法，从而提出改善行动的方法，以弥补自身的不足，促进企业自身业务持续改进。

标杆法有以下优点：（1）可以促进企业正确评价自身所处的位置，为优化业务流程标准提供依据；（2）引导企业关注在关键领域的改进，设定的目标往往具有挑战性，但是能够达到；（3）往往能激发出创新点，促进企业长远发展；（4）分析结果往往能促进企业业绩的改善，特别是在如何控制成本和为客户提供更有价值的产品方面。

标杆法可以通过分析竞争对手的何种产品受到市场的欢迎，促进企业提供更多满足客户需求的产品，帮助企业找到可以满足市场需要的发展方向。与预算管理相比较，标杆法也是为了实现公司的发展战略，从本质上讲两者是相通的。

在标杆法中，差异分析是关键，通过差异分析来探究发展驱动因素，有助于明确企业的改进方法，这个理念同样也是预算管理的重要内容，对预算指标和实际值的对比，分析差异产生的原因，进一步提高管理效率等。

另外，标杆法的目标是发现与标杆伙伴的差距，为了缩小差距，必须通过学习和不断改进，这个时候，可以使用预算管理，将改进措施分解为预算目标，从而使标杆管理通过预算管理实现真正的“落地”。

三、将标杆法引入预算管理

在全面预算管理中运用标杆法的意义在于明确目标，发现差距，缩小差距，从业务源头查找真正的驱动因素出发去解决问题，并能起到激励员工的作用。

（一）在预算编制阶段如何使用标杆法

在预算编制阶段，主要的工作是确定考核指标，并确定目标值，比如目标利润是多少？增长额为多少？可以参考同类公司的目标是多少，结合公司自身的发展战略进行调整，以保证公司的市场占有率等达到预期目标。

1.战略标杆分析

标杆预算管理的第一步应从企业发展战略入手，重新审视企业所处的环境，分析企业各项战略性领域。只有对企业自身的发展有一个清晰的了解，才能正确选择标杆对象，才能确立科学的标杆预算标准。

企业应分析哪些战略领域需要进一步改进，从而选定合适的标杆伙伴，通过深入对比分析，寻找对方发展的优势及其驱动因素，为后续的预算指标的确定打下基础。

2.确定预算目标值

全面预算管理的难点之一在于预算目标和指标的确定，如果目标设定不合理，便会形成过高或过低的预算目标的现象，也就无法发挥应有的激励和约束作用。在引入标杆管理思想后，可以为预算目标和指标的设立提供参照，使得预算目标具有可行性。

在确定部门业绩指标时，毛利率等指标也可以参考同行公司的实际完成情况。在确定了目标利润值，目标毛利额后，就可以倒挤出目标成本、目标费用额度，以促进公司通过价值管理来降低不合理成本、节约费用。

（二）在预算执行阶段如何使用标杆法

标杆预算制定后，需要对其执行情况进行监督、计量、反馈和分析，及时判断标杆预算目标能否可以实现。在预算执行阶段，可以通过调查等多种形式收集标杆企业的相关信息，在条件允许的情况下可以进行实地考察，深入了解学习对象，以达到模仿的效果。

同时，可以开展内部业务部门之间的对标，发现优秀团队，并形成榜样，激励其他部门向其学习，形成比学赶超的生产经营场景。

（三）在预算评价阶段如何使用标杆法

在半年度或年度终了，企业应针对标杆值与自身实际值之间的差异进行分析，确定差异产生的真实原因，从中找出改善途径，并形成反馈报告，为后期的预算管理提供支撑。

1.发现差距

在信息收集的基础上，比较自身的特点和竞争对手的优点，以获得最佳的业绩表现和标杆差距（Bench marking Gap）。标杆差距便是公司需要改进的方向，比如减少产品质量缺陷、按时供货、增加产品功能、减少产品生命周期成本等。

2.采取行动，赶超竞争对手

通过以上分析，确定差距后，便需要采取措施缩小差距，这是标杆分析的最困难的阶段，有时候可能涉及到对组织内部的重构、员工的培训、新的资本的投入等。

四、如何在预算管理中正确使用标杆法

在标杆法的应用中要注意避免一些误区，主要包括：一是标杆法绝对不能针对某一家进行简单的模仿，而应分析多家，最终找到成功的共同点，才能用于指导工作。二是标杆法往往关注于如何正确的做事，而忽视了如何做正确的事，这个区别就像效率和效果一样，一项流程可能很有效率，但是效果并一定很好。三是标杆法是用别人昨天的办法来解决明天的问题，容易忽略问题及环境已经发生了变化。四是标杆法是一种追赶，而不是开创某些有区别的办法；我们使用了标杆的操作方法，可能标杆对象又更新了他们的操作方法。五是它并非没有成本，可能会分散、转移管理层的注意力；如果信息不够准确，容易产生误导管理的结果。

另外，为了更好的发挥标杆法在预算管理中的应用效果，还需要注意以下几个方面：一是形成全体员工重视标杆管理的意识，各部门都应积极接受标杆管理的理念，全员参与，敢于暴露自身的不足，承认对方的优点，进而不断学习、持续改进；二是要深入分析对标企业，找出形成标杆企业优势的根本动因，结合我公司的实际情况，因地制宜地实施标杆法管理；三是需要建立多维度的对标指标，指标不仅包括销售毛利率等财务指标，还应包括客户满意度等非财务指标，往往非财务指标具有前瞻性，在企业管理过程中起到更重要的作用；四是在进行差异分析时，应考虑到双方的会计处理差异等因素，从中找出最佳的学习途径和改善方案，通过预算考核等使得标杆管理真正落地。

毛主席曾在1956 年阐明了对待古今中外一切文化成果的“古为今用、洋为中用”的方针，将标杆法运用到预算管理中，便贯穿了这一核心思想，即通过各种方法分析竞争对手的战略定位以及成功经验与失败教训，以挖掘和保持自身竞争优势，谋求自身长期发展的一种管理手段。每个公司都有其值得效仿之处，惟有不断地改变与学习才能适应社会及环境的快速变迁。