完善国有企业管理者激励机制的建议

冯宪玲

如何有效地激励管理者，对企业来说至关重要。本文从管理者激励的理论渊源入手，阐述建立国企管理者激励机制的重要意义，分析当前国企管理者激励机制存在的问题，并针对这些存在的问题提出了若干建议。

一、建立国企管理者激励机制的重要意义

现代企业所有权与经营权两相分离，使古典意义上的企业家职能发生了分解，产生了现代意义的职业经理人（即本文所说的管理者）。但是，由于委托人（股东）和代理人（管理者）在信息上的不对称及利益的差异，使得经营者的行为可能会偏离所有者的要求，出现“机会主义”行为。为了减少机会主义行为、降低代理成本，提高企业的经营效率，对国企管理者进行有效的激励更是势在必行。

二、当前国有企业管理者激励机制存在的问题

（一）因总体收入偏低而引发的问题

由于长期计划经济影响和国企改制不彻底，国企管理者的个人收益一直难以摆脱“低工资制”的模式。这不仅挫伤了国企管理者的经营积极性，也导致了一些违法乱纪的行为：

（二）因政企不分而带来的危害

1.“合谋”问题更加复杂。在我国，由于剩余索取权集中掌握在政府手中且有时政府会过多地干预国企的经营活动，致使管理层讨好顾客不如讨好政府的行为、从而形成了独具特色的“合谋”形式：

（1）中层“合谋”。即地方政府与国企管理者的合谋——目的是在总利润分割中尽量增加企业份额，从而为将来侵吞国有资产做准备。（2）底层“合谋”。即国企管理者与工人的合谋——目的是在企业留利的使用中尽量减少积累基金、增加消费基金。

2.“寻租问题”异常严重。在我国，“寻租”活动主要表现为通过拉关系、走后门来争当代理人；在当上代理人后不是通过搞好经营而是通过“寻租”为企业或个人谋利。其结果必然造成不公平竞争和大量的资源浪费，从而最终使政府的宏观监管陷入两难的境地。

3.“官本位”现象。在我国，大多数国企管理者仍由政府部门任命。这种任命方式往往不是根据管理者的经营能力而是根据其政治资力来进行选聘的，其结果就是某些企业管理者会通过在职期间的短期行为追求“轰动效应”以谋求个人迁升；即使经营失败也不会受到多大威胁，即所谓的“搞跨一个厂，调去当县长”。

（三）因机制不完善而带来的“短期行为”

1.报酬单一性结构直接导致了经营行为短期化。现阶段的年薪制中所包含的基薪和风险报酬均为现期收入而非远期收入，其考核指标也存在诸多缺陷导致经营行为的短期化。

2.“风险超载”带来了变相的短期行为。“风险超载”是指管理者所承担的报酬风险超过了股东利益最大化时管理者应承担的风险水平。我国现阶段的年薪制方案中存在着明显的“风险超载”现象。

3.缺乏“声誉机制”的长期激励作用。声誉机制作用的发挥与经理人市场的竞争选聘机制是密不可分的。竞选的目的就是要将经理人的位置交给有能力的、积极的经营候选人；而候选人的能力及努力程度就是通过长期工作所建立的职业声誉显现出来的。可以说，没有长期化的良好经营就没有经营者的职业声誉。声誉就是经营者在经理人市场上的“质量”信号。

三、完善国企管理者激励机制的建议

发现问题很重要，但解决问题更为重要。下面，就来谈一点个人对如何更好地激励国企管理者的粗浅的看法：

（一）构造物质激励（利益激励）为核心的管理者激励机制

1.利用薪酬管理实现“报酬激励”。（1）实施“基本收入+效益收入”结构的报酬方案。单一结构的报酬方案易引发管理者的投机行为，可根据国企管理者自身的劳动特点实施多元化的报酬方案。（2）“基本收入+效益收入”结构报酬方案的修正。我们知道“年薪制”在激励管理者经营行为长期化方面是存在诸多缺陷的。为了使年薪制更具长期激励作用，应对其作进一步的修正：

2.利用保障机制实现“保障激励”。许多国企管理者因考虑到“退而无依”而在任职期间出现败德行为（即所谓的“道德风险”）。一方面是“双制”（即高额退休金制度与终身追偿制度）并行。对于全面完成考核指标者，可享受退休后的终身养老和医疗保险；对于经营不善造成亏损者，不能因其退休而不承担责任而应削减其退休后的保障待遇。对于触犯法律的，更应追查到底。

另一方面是将任期与经营业绩直接挂钩，改变“60岁一刀切”的做法。这样做，不仅有利于避免短期经营行为而且有利于促使管理者将谋求企业的成功作为毕生的事业来追求，从而利于国有企业的长远发展和中国企业家的培养。

3.利用考评机制实现“考评激励”。在构建报酬激励机制的过程中应建立科学的考核体系以激励国企管理者积极进取。

首先，应构建公平性评价指标。一味采用利润指标易引发管理者的短期经营行为，正确的做法是根据国有企业功能的不同采取有所侧重的考核指标。

其次，实现考评过程的规范性。在考评过程中要更多地采用现代化工具做量化分析而减少人为因素或不可控因素的干扰；既要做横向分析，又要做纵向分析。在此基础上，给予被考评者一个综合性的、恰如其分的评价结果。

（二）建立、健全有效的精神激励机制

精神激励应以“声誉激励”为主并呈现多样化。经理劳动是一种管理劳动，要维护这种劳动的声誉、提高自身的管理素养亦需要管理者持续的投入。此外，还应积极倡导精神激励“多样化”。

（三）规范对国企管理层的监督约束机制

1.以内部约束机制实现“反向激励”。构建内部约束机制主要是完善法人治理结构——用以控制“内部人控制”，形成董事会、监事会、经理层之间的相互制衡。此外，还应发挥国企员工的“主人翁”积极作用——凡涉及全局性且与员工切身利益相关的问题都应交“职代会”讨论，用员工的民主管理来完善国企管理者的内部约束机制。

2.以外部约束机制实现“环境激励”。外部约束机制应形成以市场机制约束为主，辅以政法、中介、传媒、道德等手段的联合约束机制。

（1）市场机制存在于企业外部，主要包括经理人市场、资本市场和产品市场三方面的竞争约束。（2）在其他外部约束机制中，应主要发挥法制的作用、形成以公司法为核心的经济法规体系来对国企管理者进行约束。

此外，还应发挥税务、工商等政府部门，会计、审计等中介机构，报刊、广播等新闻传媒等及公众舆论、社会道德等对国企管理者的监督约束作用（个人以为，尤应发挥中介机构的审核作用、建立中介组织资源库，对国企管理者的主要业绩指标进行严格考核）。