论双防机制建设项目的范围管理

李中杰　王海宾

摘要：本文探讨了我们日常进行信息项目管理中常见的范围管理问题。首先阐述了范围管理过程，重点论述了范围定义、范围WBS创建、范围验证、范围控制，同时介绍了管理中行之有效的技术工具，比如访谈法、产品分析法、变更控制系统等，最后说明了本项目在范围管理工作的不足及补救措施。

[关键词]风险隐患双防范围管理

为了落实双重预防机制建设工作，山东许厂煤矿有限公司，首先颁布实施《加强安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制建设的实施意见》，组建双重预防机制领导小组，建立了从公司到各单位各部门自，上而下、层层负责的“双防”责任落实体系，明确安全风险的辨识范围、评估方法、管控工作流程以及事故隐患的排查治理、监管保障等具体要求。其次积极推进信息化建设。2015年3月，许厂煤矿作为山东省煤矿安全风险预控管理体系建设试点煤矿正式启动，2017年7月至2019年3月经过升级改造，最终建成“煤矿双重预防管理信息系统”，全面对标安全生产标准化和《煤矿安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制实施》（DB37/T3417-2018），建立企业危害因素数据库，增加风险辅助辨识功能，加强了1+4风险辨识分级管控和隐患问题跟踪闭合管理功能，实现了对安全风险和事故隐患的记录、跟踪、统计、分析、报警、上报等全过程的信息化管理，有力保证了双控工作的标准化、信息化、规范化，有效提升了企业的安全管理水平，获得良好的效果，许厂煤矿的双重预防系统得到了社会和政府机关的广泛关注和充分认可。

此项目建设周期长，从启动到建成，再到升级完善，经过三个阶段，长达两年半;内容复杂，涉及十余个业务部门;指标存有易变模糊，不确定性.这些情况很容易产生需求多变、范围蔓延等范围管理问题，如果不加管控，必然导致项目失败，为此我们在项目实施中坚持项目管理原则，重点进行了项目范围管理，进行了范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制等管理工作，取得了良好的效果，达到了预期的目的。

下面以此项目为案例，探讨了我们日常进行信息项目管理中常见的范围管理问题。首先阐述了范围管理过程，重点论述了范围定义、范围WBS创建、范围验证、范围控制，同时介绍了管理中行之有效的技术工具，比如访谈法、产品分析法、变更控制系统等，最后说明了本项目在范围管理工作的不足及补救措施，具体来说如下：

1获取需求，定义范围

需求是范围的源头，就是项目需要做什么，不需要做什么，也就是项目的目标内容。项目需求有两方面内容，一是明确需求，需求内容具体而确定，一是隐含需求，甲乙双方都未能指明内容，但彼此都认为对方应知道。比如客人需要杯水，这个需求看似简单，如果满足需求，实际需要明确什么场景，多少客人，需要多少杯水，用什么杯子，什么样的水，温水还是冰水还是茶水等等。而本项目是一个试点项目，也是一个创新项目，它不仅标准政策方面一片空白，甚至理论方法也是百家争鸣，项目干系人有的是大学教授，有的是理论专家，有的是业务骨干，有的是工作管理者，背景各不同，沟通要想在需求范围内容上达成一致，难度可想而知。为了获取需求，明确项目范围，我们首先请国内风险分级管控和风险排查治理专家、大学教授、业内行家进行专题讲座十余次，组织单位内部项目组成员培训学习五十多次，积累5千多次人参加了学习;其次建立由专家组织的调查小组，分别按业务应用分类组织项目干系人访谈，形成业务应用需求文档;再次，按技术管理分类组织访谈，形成技术（产品）需求文档;最后组织由公司高层管理人员、技术人员、业务应用部门负责人、项目分管经理等参加评审会。

在评审会上，我们利用原型方法，结合PPT技术演示，展示了项目目标、需求、边界、产品描述、假设约束条件、技术规范等内容，聘请专家反复研讨，最终在以下关键内容上达成共识：投资额度、工期长短、平台结构、数据库技术、中间件、系统接口以及业务规则等，特别对创新或领先部分进行重点确认，比如风险预控系统部分须具备如下功能危险源辨识、年度风险辨识管理、专项风险辨识管理、定期风险排查管理、危险源预测预警、隐患排查治理、信息闭合管理、标准化自评管理、數据上传管理、安全内部市场化管理等10大功能，同时实现其他系统之间有机融合，数据共享。

2识别项目工作和交付物，创建工作分解结构

范围说明书划定了项目边界，确定了目标，但要有效开展项目实施工作，需要把项目工作活动或任务分成更细更小的部分。

为了便于项目管理，我们取得公司分管领导同意，成立项目管理办公室（PMO）及固定项目办公点，根据项目WBS模板建立二层WBS，第一层按专业分解，形成采煤、掘进、机电、运输、通防、地测等十个子项目工作单位，第二层，按软件系统生命周期分解，每个软件分解成需求分析、设计、编码、测试、上线、联调、验收等几个工作单元。按照WBS分解原则，由子项目负责人再细化分解，形成责任分配矩阵，报项目管理办公室PMO审批备案。

众所周知，WBS只是项目管理的基础，我们根据WBS形成角色职责矩阵，明确责任分工，编制进度计划，确定了关键路径，明确里程碑清单，为项目整体管理做了充足的基础工作。

3举办检查评审会，进行范围确认

由于项目周期长，单元多，按阶段设置里程碑，进行分期分段检查是项目管理的有效方法。在风险预控系统数据库建设阶段，我们从10个单位、6个生产部室抽调16名专业技术人员对风险源数据进行了分类、筛选、整理、评估、分级，按照行业标准，将危险分为低风险危险源、一般风险危险源、较大风险危险源、重大（含特别重大）风险危险源四级，形成危险源数据库10778条。

为了克服项目点多面广、指导专家距离远的困难，我们利用网络视频会议召开视频项目管理人员例会，建立QQ群、微信群，及时沟通交流，同时将项目考核标准内容纳入公司的季度达标月度巡视检查制度，有效推动项目管理工作。

4建立变更制度，严格控制范围变更