影视企业的战略思维

韩小凌

7月是企业半年报发布的时间，由于诸多原因，今年影视公司的半年报好看的不多。

随着这些年业外各类资本的进入，很多围绕项目运行的影视公司必须要面对董事会、投资人、各种资本的要求或限制。2016年上海电影节喧嚣热闹的“拉片单”之后，是2017年和2018年难以兑现的怀疑，以及2019年的下滑。在一篇对业内著名制片人侯鸿亮的访谈里，他说这是“行业在为之前的错误买单”，笔者非常认同。

于是乎，一面倒地把责任归咎于资本。

资本逐利，资本也从未掩饰过他们的动机。问题的关键在于，作为影视企业的掌门人，如何能估算出可能的利益，并让资本乐于在这个利润空间下合作？对影视行业风险的低估以及利润的高估——这种误判肯定不只是不熟悉影视业的资本一方的错。其次，在知悉影视行业属于高风险行业，依然相信其投资价值的资本肯定还是有的，否则就无法解释为何好莱坞百年不倒的客观事实了。

另外一个角度来说，进入任何一个行业，都需要知道这个行业的风险、特征，影视行业也不例外。而经营一个企业，则需要在行业的风险、趋势和周期判断，自己的优势和局限，以及股东（投资方）的战略目的之间找到一个平衡点，形成自己的战略规划。

依笔者从业20多年的经验看来，除了中影这样的国企，国内有这样清晰的战略思考的影视企业不多，原因如下：

一、目前多数影视公司都是在资本大举进入、影视行业持续高速发展的近10年成立的，无论老板还是高管都不透彻了解中国影视行业的深层肌理，因此他们想不到也不明白影视行业可能比其他行业更易受到经济周期的影响，无论正负影响。

二、传统的影视人所习惯的思维是以项目为核心的，从“我想表达”开始发展和组织起班底进行创作和制作。他们不会考虑投资方和市场这两个变量，即便想过也难以做到充分理解金融领域的逻辑、发行以及一直在变化的观众需求。

三、资本委派的高管难以迅速理解影视创作的规律和局限，而其他更加宏观的因素则更难让他们短时间体会到、预判到。

现代管理理论里的战略管理，首先要基于對产业和竞争分析，结合自己的优势和条件，确定战略目标——试问，有多少影视企业的目标是基于这样的理性分析呢？其次，在战略目标确立以后，会分解成短期的战术，分解到一个一个团队目标。这样的目标背后是资金的准备和调度，人才的储备和培养，是一个一个小目标的确立和达成。

例如，一家以迪士尼为模板的影视企业，应该知道迪士尼其实是好莱坞八大也好五大也罢里，影片数量最少的，但是他们的影片生命期特别长且产生的衍生价值最高。迪士尼是把电影产业链做到极致的一家公司，但前提是——并非所有题材类型的影片都适合这种商业模式。迪士尼的定位是全家可以一起观看的电影，你无法想象迪士尼投资做暴力血腥的B级片。

反观国内财大气粗的影视公司的项目投资，显然还没有章法可言。这当然和突然间的高速发展，使得优质项目更显稀缺有关。但是对于一个有清晰战略的影视企业而言，首先一定是有所为有所不为的，不能因为缺乏适合的项目就乱投;其次应该明白，投资开发一个项目虽然慢，但是其实资金占用少且可以有更大的主控权，所以如果没有适合企业战略的现成项目，不妨自主开发;为了既定目标，所有的团队准备都应该是匹配的，包括项目开发、制作管理、营销发行。

再举一个迪士尼的例子，迪士尼的影片因为会有小朋友观看，在很多国家都会采用配音方式。因此，迪士尼在全球主要的地区对于配音演员的声线都有要求。因为他们要确保对白台词能在任何一种语言里都不走样地传达原来故事的趣味和情感。

最后一条很重要——战略是中长期规划，而影视制作的周期通常是1.5到2年甚至更长。因此，企业做项目选择时应该用超前思维去预判，而非依据最近的潮流跟风——那些跟在黑马后面高仿的公司普遍失败是必然的。这不止是一个创作者的水平和态度问题，这是企业的决策性失误。