魅力领导对员工创新行为的影响研究

李雅馨

摘 要：在全球经济的迅速发展和科技的日新月异的背景下， 创新行为已成为关乎企业生死存亡的重要因素，目前也提出了诸如创新是企业发展的第一驱动力等观点，并得到了广泛共识，员工的创新行为对个体自身的发展和整个组织的发展都至关重要，对组织的创新、有效发展乃至生存都有及其重要的影响。也正因如此，越来越多的企业管理者对员工的创新行为投入了更多地关注，而企业领导异质性对创新行为也有很深的影响。目前不同领导类型对员工创新行为的研究并不是很多，对魅力领导和创新行为的研究都是当前的热点。目前虽然已有研究证实魅力领导对员工创新行为存在显著影响，但是魅力领导对员工创新行为产生影响的机制较少有人研究，魅力领导对创新行为的具体影响还研究尚浅，仍值得被关注。党的十九大以来，创新创业成为新的潮流，企业内部创新行为也成为了被人们广泛关注的焦点，本研究立足于魅力领导对下属创新行为影响方面的研究，并基于此提出领导如何成为魅力领导从而提高领导的有效性，以及如何促进员工创新行为的有力办法，最后，通过对魅力领导对员工创新行为的影响分析，组织可以进行合理的工作优化设计。因此，本文将深入考察在中国情境下魅力领导影响员工创新行为的影响机制。

关键词：魅力领导；心理动机；创新行为；自我效能理论

一、国内外研究现状及文献综述

（一）关于创新行为研究

自十九大召开以来，我国经济结构开始转型，产业结构不断优化，创新已经成为了引领我国经济发展的第一大动力。创新行为基于不同层面可以划分为组织创新和员工创新，本文中研究的创新行为主要为个体层面的创新行为，即员工创新行为，我们参考Scott和Bruce对员工创新行为进行定义，员工创新行为起源于员工个体的某种观念或者对于某个问题的特殊认知，并且该个体产生了去实践它的意愿并为其创意寻求帮助和支持者，从而实现该想法的行为过程，也就是说员工创新行为是一个“产生--执行”新颖想法的过程。Scott和Bruce两位学者将个人创新分为产生想法和问题及相关构想，寻求对构想的支持，通过一些列的手段完成实现自己的构想三个阶段；刘云和石金涛认为员工创新行为是员工产生、引进和应用有益的新颖想法或事物的过程。员工的创新行为是员工自发的，而不是确切受到组织清楚地企业愿景激励，也非员工处于当前角色被期待的必要行为，员工创新行为是由员工自身决定产生的角色外行为，甚至并不被奖励系统所认知。但是基于种种以往研究，员工的创新行为对于员工自身的发展以及组织的发展是有利的。

黄志凯、卢小君和张国梁等认为个人创新行为可以归纳产生创新构想的行为以及执行创新构想的行为两个阶段。对于员工创新行为的影响因素，学者基本上是从个体、团队和组织三个层次上探讨创新行为的前因变量。国外学者研究主要包括组织战略、组织结构、组织氛围、创新意识的传播、团队互动、心理资本、员工技能素质、员工个体认知、目标导向。国内学者研究影响员工创新行为的前因主要包括心理授权，领导风格，压力源，自我效能，创新氛围，主管目标取向，认知方式，团队认知多样性、人力资源管理强度。本文基于其他学者的观点，从个人创新行为的两个阶段，研究魅力型领导这种领导风格对于员工创新行为的影响机理。

（二）关于魅力领导的研究

近30年来魅力型领导理论一直被广大学者广泛关注，魅力领导理论最早是由德国的著名社会学家马克思？韦伯提出的，马克思？韦伯认为魅力领导拥有一种不同于其他个体的一种特定人格品质，普通人不具有并且也无法获得这些品质，魅力型领导主要通过个人魅力的影响来调动下属的积极性，个人特质是魅力领导的主要影响力来源。罗伯特？豪斯认为魅力领导会有一些超乎寻常、英雄主义的领导能力，这些能力会引起下属的自发性的跟随。总体来说， 相对于其他的领导方式， 魅力型领导更倾向于赢造领导者和员工之间的和谐关系。魅力领导能够更加有效地认识到他人的能力、他人的情感与个人需求等隐性的特质，他们往往表现出更好的亲切感和更高的可信赖程度，因此其下属也会产生更高组织凝聚力和感召力， 达到良好的领导效果。

魅力型领导者的影响力来自于：一是崇高愿景；二是公司的价值体系；三是下属信任。魅力型领导具有预见力、赋予下级能力，魅力型领导往往富有远见，能洞察市场发生的变化并且预测未来的走向，具有目标意识，并能清晰的表达目标、全身心地投入目标，运用自己的实力来实现目标等特点。魅力型领导为了赢得员工的跟随会对员工实行激励措施，并且将会采取员工乐于接受的激励方式， 让员工自愿付出更多努力完成目标， 员工也表现出更高的满意度。魅力领导的典型行为特征包括：愿景规划、愿景清晰表述、鼓舞下属、展示信心、个人冒险、对环境的敏感性和反传统的行为等。因此魅力领导是魅力与领导的结合，魅力领导通过自身影响力来影响下属行为，魅力型领导者能够鼓舞和激励人们超水平发挥，他们把控住整个局势的走向，使员工紧密的结合在一起，魅力领导的下属往往会在工作中获得更高的歸属感，使他们更加倾向于服从魅力领导的各项安排，从而达到整个组织高效运作的效果。在魅力领导的影响下，下属为了组织的利益和战略目标的完成，会牺牲部分的个人利益，甚至放弃自己的个人利益。

基于以上研究，本文参考罗宾斯组织行为学中对于魅力型领导所具备的关键特质，将魅力型领导归纳为愿景及对愿景的清晰表达、冒险、对下属需求的敏感性、打破常规的行为这四个维度来探究魅力型领导对下属创新行为的影响。

二、魅力领导对下属创新行为影响因素研究

自我效能理论最早是由班杜拉在1977年提出的，自我效能理论的实质是一个人对于自己能够完成某事而具有的信念。个体在自我效能高的情境下更具有能够完成某个任务的信心，而低自我效能的个体在处于逆境的情境下甚至有可能直接放弃实现任务目标，因此，高自我效能对个体完成任务、自我实现是具有极其重要而积极的意义的，他会促进个体加倍努力完成任务，并且形成一个积极正面的循环效应，自我效能高的人会更积极的完成任务，从而获得绩效的提高，进而产生激励作用使得自我效能进一步提高。有研究表明自我效能理论可以和目标设置理论和结合使用来提高个体自我效能水平。根据自我效能理论，班杜拉提出自我效能提高的四种方式，包括过去与工作或者任务有关的成功经验、替代榜样的激励作用、他人对个体的口头说服以及唤醒。基于自我效能理论，本文认为魅力型领导对下属创新行为的以下两个方面起到了积极作用：

（一）魅力型领导对于员工产生创新构想的行为具有积极影响。

员工创新行为的产生也与个人对风险的态度有关，根据自我效能理论，高自我效能的人更倾向于加倍努力去迎接挑战。愿景及对愿景的清晰表达是魅力型领导的重要划分维度之一，即魅力领导会拥有一个清晰的愿景（即一个理想化的目标），并且魅力型领导可以对这种美好愿景进行良好的勾勒，使大家相信并且可以容易的明白这个愿景的重要性，即魅力领导通过自身感召力提升了下属对组织的认同感和责任感。并且，该愿景为大家提供了一个清晰而具有挑战的目标，并且实现目标后的愿景是美好的，这增强了下属对变革的适应能力和对挑战和创新的接受能力，魅力型领导通过自身的感召力和影响力使员工将组织发展作为一种自己的精神追求和信念，通過自身不断的发展完善和自我开拓来促成组织目标的实现，唤醒员工，使得员工的自我效能获得提高，因此，当魅力型领导倡导下属创新行为时，员工活跃度提高，思维被激发，从而产生创新构想的行为会显著增多。

根据魅力领导理论，魅力领导会促进下属的个人价值观与组织价值观的匹配，甚至是员工的价值观趋同。魅力领导自身是具有打破常规的特质的，魅力型领导常常会被认为是做事情不合规范或者常常不按常理出牌，同时他们对如何领导组织有着自己独特的见解，会不断的感知外界的变化，不断创新对组织的管理，包括对下属的管理方法以即管理制度，人才选用、培训等方面的创新，从而使下属也会不断地在工作方法等细节上进行创新、变化，以适应其所跟随魅力领导的需求。在创新型的魅力领导的影响下，组织价值观会偏向于大家积极创造，鼓励创新行为，这种支持创新行为的组织文化也会更多的激发员工的创新行为，通过整体创新的组织氛围提高了员工对于产生创新思维的行为的自我效能，从而能够促成下属个人的创新行为，员工主动、自发的进行创新活动。

因此，魅力型领导的愿景及对愿景的清晰表达还有打破常规的行为对员工产生创新构想的行为产生了积极的影响（如图一）。

（二）魅力型领导对员工执行创新构想给予积极支持。

魅力型领导通过自己独特的见解也会领导一些创新行为，魅力型领导往往具有冒险的特质。敢于冒险的魅力型领导总是用自己的独特视角去看问题，提出一些自己的独具创新的观点，同时由于他们往往拥有更强的对信息的整合和把控的能力，能独具慧眼的创新出适应未来变化的产品及工艺流程等，从而加速推进组织变革，成为整个创新团队的核心人物。例如苹果公司前任总裁乔布斯对于智能手机开创性的研发，马云在互联网还没有进入大家的视野之前独具慧眼的开创了阿里巴巴公司，并于2014年成功组建了支付宝团队，这些行为都是具有超前意识的创新行为，而这些行为都正是由魅力领导本身所领导的，并且对于员工自发产生出的新构想及创新行为，魅力型领导也常常是不计成本的，因此，魅力型领导总是给予员工执行创新构想的各种支持，这增加了员工对于完成自己构想的积极性，并且从某种程度上降低了完成该构想的难度，促进了员工执行创新构想。

魅力型领导总是具有对下属需求的敏感性，能够更好地感知他人需求，并且对员工实施正向的影响，因此魅力型领导通过对员工需求的敏感性感知员工需求，并给予及时和必要的情感反馈和支持，有时语言激励的手段也可以提高员工自我效能水平，鼓励员工执行创新行为，同时魅力领导具有坚韧不拔，毅力和承受压力的能力都超过常人等品质，极力促成下属的创新行为，魅力领导对下属创新行为的支持也是至关重要的决定因素，魅力领导会实现下属的低层需要，激励员工的个性发展，给予员工的行为更大的自由，这都是员工创新行为所需要的必然条件，魅力领导为员工的创新行为提供了良好的环境，员工拥有自己独立的思想，并且能更好的实现自己的想法这有可能会激励员工的创新行为的产生。

因此，魅力型领导的的冒险精神以及对下属需求的敏感性为员工执行创新构想给予积极支持，从而促进了员工创新行为的产生（如图二）。

三、魅力领导促进下属创新行为的具体措施

（一）魅力领导通过激励影响下属的创新行为

魅力领导是富有激情的，前文已陈述魅力领导通过自身的感染力影响下属的创新行为。领导者应该积极关注下属的心理状态，加强对员工的心理建设，首先满足下属低层次的需求，然后通过鼓励下属自己思考， 质疑现有的组织行为方式以及将注意力集中于他们的共同目的， 通过魅力型领导的鼓励，下属遇到问题更倾向于自己主动寻找替代性解决方案而非传统方法等，从而满足员工高层次的个人需求来对内部动机产生正向影响，员工心理感知更加倾向于创新，这促进了员工的创新行为的产生。

魅力领导还可以运用自己的力量，激发出整个团队对创新行为的热情，魅力领导可以整合各方资源，利用群体的力量，运用各种手段和技巧，使多方的思维进行碰撞，通过头脑风暴等途径，集思广益，来进行创新活动。

（二）建立有针对性的创新制度

领导者要建立一个完善健全的创新制度，良好的富有针对性的制度环境是催生创新行为的关键。尤其是魅力型领导，需要不断地组织变革来适应变化的市场环境，并且利用自身魅力影响使员工接受并服从组织的创新制度。

首先，组织公平感对于一套完善的创新制度是非常重要的，组织创新制度要包括机会的公平，创新所需要的物品等的分配的公平，和创新行为带来积极影响的激励的公平性。其次，魅力领导通过创新制度建立系统的激励体系，提高创新行为对下属的吸引力，从而使员工更愿进行创新行为，并且魅力领导可以通过对员工授勋、表扬等内部激励形式来激励下属的创新行为。最后，健全的创新制度为下属提供目标，对下属的创新行为进行目标管理，使员工更加明确自己创新的方向，使员工的创新行为向着有益于组织目标的方向发展。

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