以财务共享思维实现多院区医院财务管理转型

肖建军

摘要：医疗体制改革步伐在新形势下不断加快，激烈的市场竞争促使医院联合抱团发展，医院财务管理出现新的问题面临新的挑战。在多个核算单元并存的情况下，医院需要了解财务管理现状、明确财务管理定位、知晓存在问题、提出改进措施，适应医院精益管理需求下的财务管理水平提升。

关键词：医院;财务共享;财务管理

中图分类号：R197                                   文献标识码：B                                  DOI：10.3969/j.issn.1006-1959.2019.14.006

文章编号：1006-1959（2019）14-0015-03

Abstract：The pace of reform of the medical system is accelerating under the new situation. The fierce market competition has prompted the development of hospitals and the new problems of hospital financial management are facing new challenges. In the case of multiple accounting units coexisting， the hospital needs to understand the current status of financial management， clarify the positioning of financial management， know the existing problems， propose improvement measures， and adapt to the financial management level under the lean management needs of the hospital.

Key words：Hospital;Financial sharing;Financial management

为更好的满足人民群众不断增长的健康新需求、顺应医药卫生体制改革发展的新趋势，许多城市公立医院开始尝试医院集团化发展道路。包括紧密型医联体、医共体、委托管理、合作经营等多种方式组建“医院综合体”，让许多医院紧密联合在一起，形成了相当数量和规模的多院区医院。怎样进一步加强多院区医院财务管理的科学性有效性，成为越来越多的医院管理者面临的重大课题。本文现对我院多院区财务共享管理模式进行分析，旨在推动医院财务管理工作水平的提高。

1现状分析

1.1醫院基本情况  以笔者所在医院为例，其前身是一所单一的精神病专科医院，始建于1955年，在上世纪八十年代初期，尝试性的走出了一条“小综合、大专科”“大专科、大综合”的发展路径，发展成为一家以“生物-心理-社会”协同发展理念为主导、以脑系和老年医学为特色的大型现代化医院。目前，医院本部占地130亩，总资产7.57亿元，编制床位1200张，开放床位2045张，开设有业务科室60余个有省级重点学（专）科7个、市级重点学科27个;辖高新分院、游仙分院、御营分院三个分院。

1.2财务管理模式  医院在三个分院的财务管理方面采用分权管理模式，管理以间接管理为主。总院向分院派出业务和管理团队，实行财务独立核算，但由于财务软件尚未实现联网互通，财务报表合并由手工完成，分院财务自主权、决策灵活性较大。随着医药卫生体制改革的不断深入、和医疗市场竞争的不断加剧，三个分院对医院医疗、教学、科研资源的需求不断增多。为向当地群众提供更加优质便捷的医疗服务，建设更具品牌力和影响力的学科群，医院对三个分院部分学科进行了业务整合，但因地域跨度较大、各院区绩效分配机制的差异，一体化管理难度较大，一定程度影响了干部职工对一体化管理的认同和接受程度。

1.3具体数据指标  从总院与分院的财务人员配备、收入支出状况和运营指标情况进行分析：院本部和三个分院均按照医院等级设置了较为齐全的财务职能部门，配备了工作人员，但高年资和中高级职称人员绝大部分集中在院本部，三个分院财务人员基本满足不相容岗位分离要求，见表1;分院财务管理主要完成收支核算和简单成本核算工作中，院本部由于受硬件设施影响，业务增长情况不如分院势头迅猛。药品收入均出现稳中有降的势头，医疗收入随服务量的增加而增加，见图1。全院每职工平均业务收入呈逐年增长态势，但百元业务收入的业务支出比例也逐年增长，资产负债率和固定资产收益率出现剪刀差，见图2。另外，由于财务一体化管理尚未实施，分院报表数据不够完整。

2存在问题

2.1对财务管理重视度不够  医院领导大多是医疗专业出身，对财务管理知识不够熟悉、不够重视，更为关注医疗业务的发展、学科建设的进展，忽视医院的财务管理。在单位层面，财务部门顶层设计和财务系列人员职责职能不够明晰，外部期待与作用发挥出现偏差。

2.2财务管理团队较为薄弱  在单位层面看来，财务部门人员结构不够合理，缺少高层次人才的引领，大部分财务工作仍然局限于事后核算和生成财务报表对外报出等基础工作，缺乏对医院整体业务发展和财务管理事前预测和事中控制的能力，很难为医院经营管理和决策提供数据支持。特别是在药品、耗材零加成、收费方式改变的新形势下，对于如何顺应改革、创新管理方法，没有进行深入思考、缺乏管理理念。

2.3各类数据利用不够  HIS系统与资产管理系统、人力资源管理系统、临床电子病历系统、三医监管平台数据接口不够统一，财务管理系统与HIS系统存在堵点，相关财务数据的提取比较困难。财务分析存在“就数论数”的现象，对财务数据和业务数据背后的信息缺乏深度分析和挖掘，难以为医院经营管理和决策提供数据支持。尤其是在分级诊疗、医疗收费价格调整、改革医保支付方式等重大医疗改革事项过程中，信息实时采集、适时监控分析能力不强。

2.4三级公立医院绩效考核带来新挑战  国务院办公厅颁发的的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，对加强和完善公立医院管理，提高医疗服务质量和效率，推进分级诊疗制度建设，为人民群众提供高质量的医疗服务提出了新要求。19项运营效率指标考评、诊断相关分类（DRGS）付费模式，对公立医院预算管理、会计核算、成本控制提出了更高的要求，将医保费用控制从疾病的诊断扩展到了整个医疗服务的全流程，迫使公立医院降低经营成本、降低医疗成本、节省人员开支。

3讨论与建议

放眼国内，2006年，海尔财务管理部门为了配合公司整体战略实施，进行了巨大的组织机构改革，构建了更为专业化的财务管理体系，在全公司范围内进行了流程再造，着力财务管理效率提升以及质量控制，有效地降低了财务风险。2009年，宝钢集团在外围经济环境逐步恶化的情况下，明确提出了向管理要效率，推动了包括“财务共享服务中心”内容在内的一系列管理变革，通过流程优化、系统创新项目，服务效率提升了50%。作为保险行业引领者的平安集团， 率先在国内实施了财务共享，助推主营业务取得优异成绩。

在医疗卫生行业，四川大学华西医院、南京鼓楼医院等大型标杆综合性医院实行的都是统一财务平台模式。正如北京协和医院副院长、总会计师向炎珍所说，“财务管理的精细化和一体化，是各家医院发展和国家医疗改革的共同需求。为适应时代需要，大型医院必须要有开拓创新意识不断探索，建立有创新意义的、新型的财务管理机制。”实行财务一体化、实现财务管理转型已经成为是医院的客观需要和发展趋势。

实现财务管理转型，就是要让财务参与到医院的价值创造中去，参与到医院的战略管理中去，去主导核心业务流程。让财务人员的真正从事后到全程、从财务到全院、从核算到管理，通过财务精细化管理发过来促进医院的整体管理水平。这就必然要求医院要建立以会计核算为核心，以成本控制和预算管理为主线，以资产管理、薪酬管理、流程管理为基础，以绩效考核为杠杆的目标考评体系，实现医院经营管理中“资金流、业务流、物资流”的统一，让核算、成本、预算一体联动实现财务的闭环管理。就笔者所在医院，关于加强财务一体化管理和实现财务转型建议如下：

3.1明确财务的管理定位  一流的医院不仅能为社会提供优质的医疗服务，同时也必须具备高水准的财务管理水平。除了令人信服的医疗技术水平外，未来医院综合竞争力的关键，将是科学、高效的财务管理和业务管理。引起医院管理层对财务的重视，提高医院管理层对财务的知晓度、认知度，走出公里立传统的经验决策模式，在各项重大决策和战略布局前能先参考财务部门提供的财务数据及财务建议，将是医院管理的重要组成部分。

3.2建立医院的财务中心  为了更好的实现医院一体化的管理目标，将财务人员统一管理，构建更加专业有效的财务管理体系。围绕财务核心的三大职能，构建统一的财务、成本、预算平台，实行统一的财务管理标准，通过财务管理系统，实现财务的一体化管理;同时通过开放的网络平台处理各项财务事项，持续推动流程的标准化，达成强化财务管理效率的提升、财务信息质量的控制和财务内控制度的有效的目标。

3.3大力推进信息化建设  医院业务复杂、数据量庞大，一体化管理更需要信息系统的高度共享。医院信息系统应该实现财务软件与医院收费系统、资产系统、物资系统、药品系统有机的融合，确保整个系統互联互通互动。建议根据行业发展方向和医院信息化建设规划，外请专业咨询机构对医院的信息化建设做出切实可行的发展规划、分布实施，整合医院现有业务软件，建立起支持医院整体运行管理的互联互通、统一高效、信息共享的系统化医院资源管理平台。

3.4提升财务人员的综合能力  医院财务人员长期从事事务性的财务工作，普遍存在思想站位不高、创新意识不强的问题，但不断深入的医疗改革和已经实施的三级医疗机构绩效考评，对财务管理提出了更高的要求;同时也需要财务人员熟悉国家法律法规政策，有坚固的职业道德和底线，较高的会计技能与职业判断特别是管理会计技能，更强的风险识别与判断能力;同时具有宏观视野和微观视角，较好的沟通与协调能力，良好的信息与数据处理能力，业务与财务知识的融会贯通能力，学会站在医院管理者的角度，真正实现“跳出会计看会计”“跳出医院学管理”。

3.5科学有效的设置财业流程  HRP是医院实现“人财物”“医教研”“护药技”管理科学化、规范化、精细化、可持续发展和战略转型的支撑环境，系统流畅的运行更需要科学、高效、勾稽关系一致的业务处理流程。建议首先建立系统凭证生成总账凭证以及档案归档流程，再逐步建立总账管理、资产管理、成本管理、应收应付账款管理、绩效管理等业务流程，以减少高重复的手工劳动，发挥财务专业知识和技能对业务的支撑作用。

3.6实行全面预算管理  2016年，国家卫计委要求公立医院要全面建立并实行全面预算管理制度，强化预算约束。2019年实施的新会计制度更是要求医院构建预算会计和财务会计适度分离并相互相衔接的会计核算模式。多院区协同发展对于资源配置更需要统一规划、有的放矢，医院应制定强有力的预算监控体制，对采购事项进行严格管理，强化预算管理的考评，从而提高医院内部控制、工作效率及工作质量。

4总结

在财务管理转型过程中，医院主要领导的推动将决定着财务管理水平提升的高低。海尔财务共享服务中心经理邵新智这样说：“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展，是一个长期和持续改进的过程，遇到问题与挑战的时候，要充分与各相关单位和人员进行沟通，并给予适当的时间让新的流程和观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。” 向炎珍总会计师在协和医院实施财务一体化过程中，着重提出的 “重基础、重关联、重数据、重校验”就是我们在系统设计和细节控制方面的一条准则。

参考文献：

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[4]杨茜.公立医院多院区运营管理现状、存在问题及解决建议[J].经贸实践，2018（20）：236-237.

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收稿日期：2019-3-4;修回日期：2019-4-4

编辑/成森