论企业班组激励考核现状及优化路径

摘要：在很多企业，班组都是企业生产或者服务的基础力量，对于企业的生产、运行、发展有着重要作用，但是要能够促进班组成员能够不断提升工作产能，发挥出应有的价值，需要企业能够充分运用好激励考核的工具，来激发班组成员内生力量，实现班组高效能产出。但是目前在很多企业，我们还是能够发现在绩效考核过程中存在一些问题，制约了绩效考核工具价值的有效发挥。本文即针对目前很多企业存在的激励考核问题进行分析，同时提出相应的解决对策。

关键词：企业;激励考核;优化路径

一、引言

目前，随着市场经济的不断发展，很多企业发展规模也在不断壮大，企业职工数量越来越多，但是职工的实际工作产出能否达到企业的预期目标，在很大程度上取决于企业是否有良好的考核激励工具，如果企业能够充分运用好激励考核的工具，来激发企业职工良好的工作态度和工作精神，将有助于实现职工在岗位上实现高效能产出。与此同时，在很多企业都有班组建制，并且班组都是企业生产或者服务的基础力量，对于企业的生产、运行、发展有着重要作用，而因为班组成员往往数量较多，且班组成员的个体情况也有一定的差异，更加需要通过良好的考核激励工作，来促进班组成员能够不断统一目标、凝聚力量，促进企业发展的提质增效。

二、企业绩效考核的概述

在企业当中，绩效考核一般是指对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定位和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评估。在人力资源管理系统中，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法和原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核的结果可以直接影响员工薪酬调整、奖金发放及培训开发、职务升降等诸多员工的切身利益。我们在进行绩效考核的过程中，其目的主要有两个：一是通过激励考核工具，遏制员工在工作态度、工作效率等方面的一些不良现象，比如惰性较高、工作积极性不够等;二是通过激励考核工具，激发员工内心的正向因子，比如工作的积极性和主动性，工作过程中的创新性等等。综合来说，企业进行绩效考核是为了改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并帮助员工更好地达成自己的职业规划。

三、企业班组绩效考核中的常见问题

首先，考核体系缺乏精细化。目前，很多企业班组对于成员的绩效考核整体上还是比较粗放，往往就是通过一些简单的考核内容来对班组成员进行考核，比如出勤率、任务指标达成率等等，没有对人员的具体能力、创新精神等等进行一定的观察和评估;再比如，对于岗位的考核维度还是缺乏精细化，考核过程中往往没有考虑到不同岗位的职责边界，出现了考核含糊的现象。

其次，考核流程有待健全。目前，很多企业针对班组的考核流程往往较为单一，且规范性不足，比如有的企业，对于班组人员的考核，只仅仅从定量的角度进行考核，看人员的效能输出情况，而没有考虑到人员的成长情况、态度和精神等等;再比如，对于班組人员的考核往往是由班组负责人根据相关指标直接进行打分，而缺乏综合考量和分析过程。

最后，考核手段还是比较单一。比如很多公司内部，激励考核的场景不够健全，所谓激励场景，对于怎样通过多元化的方式来进行激励，还是没有明确认识，在这方面通常只有季度考核、年度考核等，较为单一，难以真正释放激励手段的价值。这些问题的存在，都影响了企业班组成员激励方面的有效性，也不利于充分激发员工潜能、提升员工队伍战斗力。

四、如何优化企业班组绩效考核管理

（一）不断优化绩效考核体系

绩效考核体系是对班组成员进行考核的重要依据，针对目前很多企业在班组成员考核体系中出现的问题，应当从以下几个方面来进行调整。首先，要突出针对性，对不同岗位、不同职级的班组成员，以及不同人职年限的班组成员的绩效考核评价模板要进行个性化的设计优化，对过去很多单位比较习惯采用的统一的班组成员绩效考核评价模板要进行合理调整。比如对于班组的干部，可以侧重对“推动企业生产任务和指标计划执行落地”方面的内容;对监督岗位上的人员，则可以侧重“执行企业审慎质量管理和制度执行情况”等方面的针对性评价标准;对于普通一线操作人员，还可以突出“岗位义务责任认知及履行情况”“工作前瞻性和创新性”等方面的评价要求。在上述调整优化的基础上，还要及时对评价标准组织宣传和学习，以推动其落地执行。其次，要重视绩效考核评价体系的科学性和合理性，对不同岗位的工作责任边界要进行合理清晰的细分，对班组内部的竞争规则要不断完善，能够有效承接不同岗位的职责内容。总而言之，要不断完善绩效考核评价体系的科学性、规范性、有效性，使得履职评价体系的整体水平整体有了进一步提升。

（二）持续规范绩效考核流程

笔者结合很多企业，尤其是一些中小型企业的实际情况，并适当参照一些主流公司中的做法，认为要能够不断规范绩效考核的流程，应当要做好以下几个环节的工作。一是要做好绩效考核的各项准备工作，在绩效考核活动正式开展之前，要是根据绩效考核体系拟定考核方案，包括评估项目、评估分值、调查方式、考核工作计划等，同时明确人员分工和工作步骤。二是要坚持实事求是的原则，采取“定量”和“定性”的方式对人员进行综合考察，在定量方面，要看班组成员对于工作指标计划的完成情况、工作产出的合格率以及出勤率等等;在定性方面，要综合运用听、查、谈、看、议等多种方式，多渠道、多角度地掌握评估对象平时的工作态度、学习能力以及创新精神。三是要做好分析评定工作，企业应当组织人员对初步考核的情况进行进一步分析和审核，在此基础上，形成最终绩效考核评价结果。

（三）不断丰富绩效考核方式

进一步丰富绩效考核方式，能够不断促进人员在更加多元的平台上获得竞争、学习、提升的机会。为此，一是企业应当针对班组成员日常的一些工作内容和岗位技能要求，组织开展相关技能竞赛，比如在无锡江阴海澜集团，为了能够促进车间班组人员不断学习提升，会针对不同条线的人员每季度定期开展相关的比赛，比如“熨烫技能竞赛”“面辅料裁剪技能竞赛”“产品包装技能竞赛”等等，让员工能够在技能竞赛中看到自己的不足，同时也能够通过技能竞赛，发现和选拔一批技术骨干、管理储备人才，不断优化人才队伍结构。二是应当要给予班组内部更多的二次考核的自由，因为班组内部往往对于所述人员的工作表现有更加直接的把握，比如企业可以设立一定的班组自行分配将近的额度，并将奖金分配情况说明下发至各班组，作为班组奖金分配的依据与参考。而班组在企业核定的奖金分配额度内进行自主考核分配，可根据不同岗位的班组成员的贡献度在部门间进行适度调节，也可视各岗位人员工作表现、态度、能力等情况，在各岗位间进行调节。

五、结束语

综上所述，无论是生产型企业，还是服务型企业，班组都是设立班组建制的企业在日常经营发展过程中的基础力量，对于企业的生产、运行、发展有着重要作用，更加需要通过良好的考核激励工作，来促进班组成员能够不断统一目标、凝聚力量，共同推动企业战略目标的实现，持续增强企业的长期稳健可持续发展能力。

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作者简介：

郝俊信，神东煤炭集团大柳塔煤矿，陕西榆林。