中小民营企业人力资源管理问题与对策研究

摘要：随着我国改革开放的到来，中小型的企业在发展过程中速度非常迅速，为我国经济发展做出了巨大的贡献。市场的激烈竞争也使得中小企业之间的竞争变得更加白热化，对于人才的争夺也变得空前激烈。对于A企业来说，A企业是传统的中小企业，企业由小到大，由弱到强，经过数干年的发展已经颇具规模。但是，由于企业规模不断扩大，企业在人力资源的管理上发展的并不理想，从而导致了人力资源的管理情况越来越制约着企业向前发展，加快人力资源改革，已经是A企业所面临的一个重大管理问题。因此，本文就对A企业在人力资源的管理上的现状进行分析，第一章和第二章分别介绍了相关的概念和理论，第三章介绍了当前A企业在人力资源管理方面所面临的一些问题，第四章根据问题提出了相关的建议，以便可以更好地為A企业的发展提供源源不断的人力支撑，帮助企业更好的发展。

关键词：人力资源;民营企业;管理

一、中小民营企业人力资源管理的现状与问题——以A企业为例

民营A企业人力资源管理存在问题的原因。

（一）企业自身因素

第一，家族式经营管理模式。在调查中发现，A企业是由家族企业成长而来，在人力资源管理方面与现代企业要求存在很大出人，家族式企业管理方法具有浓厚家族特色，与现代人力资源体系严重不匹配。在进行人力资源管理方面，A企业具有以下几个方面缺点。首先，家族式的结构有很大的缺陷，因为企业的大多数管理权都会在家族人员的手上，重要职位也都是家族亲朋好友负责。在对财务和人事进行管理时，大部分都是由老板娘亲自担任，缺乏具有专业素养员工出任，这就使得机构具有臃肿性，职权并不清晰，很多时候都会导致企业在运作上发生问题，管理的效率也变得更低。其次，在企业管理的进程当中，对于企业亲属之间的奖惩非常无序，这也使得企业内部资金流转和人员管理相对松懈，给企业造成了不必要损失。除此之外，A企业家族管理模式也很可能会使家族以外的员工缺乏归属感，导致员工流失严重，不利于员工素质培养。

第二，企业的管理者也严重缺乏相关的意识。经营者以及管理者都没有很好的管理经验，虽然懂得如何管理，但是在进行管理的时候仍然缺乏相关的专业知识。在进行企业管理时，管理者更多考虑短期效应，并不考虑企业的长远发展。管理者认为，每多招聘一个员工，就会增加企业的运营成本。因此，这些思想导致了企业的员工都不得不兼任多个工作岗位。

（二）员工因素

根据调查发现，当前A企业所在地区的教育资源并不充足，各类人才尤其是专业技术的人才非常缺乏。A企业在人力资源管理上几乎没有一个科学的体系，这就使得很多员工认为绩效和培训是多余的事情，在心理上出现一定的抵触，在行动上并没有与配合，A企业人力资源管理制度形同虚设，没有起到任何作用。

二、优化中小A民营企业人力资源管理的对策措施

（一）改变家族式管理模式，制定科学的人力资源发展战略规划

第一，由家族人治向现代企业管理制度进行转变。A企业当前依旧是家族式管理模式，家族内部成员存在一定的信任基础，为了共同利益很可能会有共同的目标。然而在发展到一定的阶段后，这些管理方法所遇到的问题也会接踵而至，这些问题甚至会给企业的发展造成障碍。为了推动家族式企业的不断壮大，我们可以从以下几个方面做出改变。

首先，家属是经营权和所有权必须分离，这是A企业进行现代化转型所必须经历的阶段。企业应当引进除了家族成员之外专业型管理人才或者是职业经理人为其提供合理发展机遇，给予足够权力，使其可以发挥自身聪明才智，改变以往家族企业内部只重视家长或者亲朋好友的这个漏洞。而且会给聘任的职业经理人一定的股份，让他能够成为企业的一份子，在利益上进行捆绑，更好地推动家族企业发展壮大。

其次，根据企业发展状况对现有重要岗位负责人进行调整。很多的企业在进行财务管理的时候都会选择自己的亲戚或者子女来进行掌控，但是往往缺乏专业的财务管理办法，只能够做一些简单的进出账，最主要是由于他们没有任何财务专业知识，所有账目也只是以短期为主，对于企业长远发展不能提供准确财务信息，这不利于家族式企业快速成长，为企业发展会埋下祸患。因此，应当根据A公司的发展实际状况，对于重要职能部门责任人岗位进行调换，应当让能力相符的人在岗位上发挥能量。据统计，当前人员中.会计的换岗频率为每年1次，财务主管的换岗频率为5年一次，审计人员的换岗频率为2年一次。只有这样，家族式经营模式才可以转变，树立以人为本的经营理念，这样才能使得家族企业向现代企业制度进行转变。

第二，制定科学人力资源规划。A企业人力资源规划应当根据市场需求和国家战略进行全方位考虑，依靠先进科学技术不断满足客户需求。在此过程中，我们可以根据企业发展阶段来确定和招聘以技术性有关人才，通过相关职业培训给予其权利和义务，完善企业人力资源管理模式。在企业发展不同阶段可以建立特色文化部门以此补充人力资源，保证再生产各个环节的人力资源供应充足。对于短期人力资源管理应当与招聘或者开发各类技术人才为主，逐步完善原有人才管理体系，不断提升人力资源管理进程，真正完成人力资源由旧向新的历史性变革，推动A企业向前发展。在2018年，公司拟招聘10名市场管理人才，15名人力资源人才，12名会计人才。

（二）加大对企业人力资源培训与开发力度

第一，针对刚刚毕业的大学生可以加强业务培训，强化企业文化培训，分阶段开展宣传，增强大学生对于企业的归属感，为企业储备必要的人才。

第二，加大对职工的培训力度，从而提高职工的专业能力。首先，要做好的就是岗前的培训工作。对于刚刚人职的社会人员也可以做好岗前培训，主要内容包含有岗位的技能以及企业文化两个部分。通过相关科学的技能培训来提高企业员工的专业以及技术水平，可以使员工迅速了解自身工作岗位职责，加强员工对于工作责任感认同。其次，加强对各个岗位的培训工作。根据员工的不同特点以及对岗位的技术需求，进行一些具有针对性的培训项目，不断提高企业员工的能力。最后，转岗培训。随着社会快速发展，员工需要根据企业实际需求来调整自身岗位，在调整过程中需要通过培训来实现对新岗位认知，进一步了解市场发展，企业可以提供相应转岗培训，满足不同专业人才需求，为人才的发展提供具体的工作思路。

第三，针对不同层次员工开展培训。首先，对于高级管理层应当加强培训工作。对于高级管理层应当着重提高其工作效率，使这部分人群具有良好的决策能力，根据人群特殊性灵活实施培训方案。其次，专门针对技术性人才展开培训。技术性人才培训主要包含有岗位培训能力开发，对于研发人员应当加强岗位技能知识培训，了解当前技能的发展最新方向，提高人员的技能核心创造力，提升研发水平。

（三）提高績效管理水平

第一，实行360度无死角评估，制定科学的绩效考核目标和标准。当前，A企业所实行的管理制度主要就是打分制度，是由上而下的进行简单的打分。所以底层的员工是无法给上层员工进行打分和评价的，给予自己平级的员工也无权评价，这就使得最终的考核分数很可能失真。360度无死角评估主要是指健全完善的评估制度，其内部的评估，不仅可以由上级向下级评估，还可以由下级向上级评估，员工内部也可以进行评估，客户也可以对员工进行评估。这种评估方式更加多方面，有助于考核员工的综合能力，是一种相对客观的评估方法。为了做好这一评估，企业人力资源管理应当完成以下三点内容。首先，应当整理日常绩效信息，加强日常观察。其次，应当收集绩效评价的意见，对于掌握的绩效信息进行补充，以便做出最准确的评价。最后，可以全面分析员工的绩效。在进行评价时，应当找到员工自我评价和主管掌握信息之间的差异，这样可以使评价更加客观。

第二，建立有效的员工绩效评价及考核体系。首先，管理者应当对员工的绩效及评价有正确认识，绩效评价是一个周而复始的过程，不可能会起到立竿见影的效果，因此这是一种持续不断改进的工作。其次，在进行考核指标设置时，应当充分听取员工的意见，与员工进行沟通，尽可能让所有员工都参与到考核意见之中，充分调动员工的积极性。最后，A企业管理者应当将绩效考核与评价体系进行融合，根据不同岗位需求制作不同的责任书，依据岗位职责在企业发展过程中进行评价。

三、结论

在当前，市场竞争日益激烈的环境下，很多中小民营企业是我国经济发展的主要推动力量，在推动结构调整、在就业方面就会显示出更大的作用。而由于企业规模的扩大，企业在管理上也出现了一些弊端，这些弊端已经制约了企业的进一步发展。对于A企业来说，随着企业不断发展壮大，人力资源管理已经出现了相对滞后的局面，已经成为制约企业经营发展的瓶颈。企业人力资源管理主要存在着家族式管理，培训力度不足，用人不规范，绩效管理不科学等等，出现这类问题的原因多种多样，不仅有社会环境的因素，也有企业自身的因素，也有员工的自身因素等。为了可以更好地推动A企业发展，笔者设想A企业可以首先转变自身的家族管理模式，明确培训目标，加强培训措施，重视绩效考核，建立360度无死角评估，这样才能推动A企业能够更好地发展，要为企业提供更科学的人力管理办法，使得企业的人力资源有所保障。然而当前所研究的管理人力资源的大多是都是理论方面的，本文也只是浅显进行分析，还有很多的理论可以进行案例分析。

参考文献：

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[2]张诗羽.中小企业人力资源开发与管理存在的问题与对策[J].市场研究，2017（2）55-57.

[3]吴益仙，WUYixiAn.科技型中小企业人力资源开发与管理的伦理诉求[J].浙江科技学院学报，2017（4）：260-265.

作者简介：

赵晶，对外经贸大学商学院在职人员高级课程研修班学员，对外经贸大学，北京。