国有大型企业的绩效考核分析

吴淼

摘要：文章国有企业发展现状为选题背景，探讨国有企业绩效考核现状，并以A国有大型企业为切入点，引入先进的绩效考核概念。通过对比A国有大型企业的现有绩效考核制度，发现A国有大型企业绩效考核中存在的问题，并深挖问题成因，通过多元化绩效考核手段，提出改进的绩效考核方式，并对改进的绩效考核方式进行可行性分析和同类企业推广的困难分析。

关键词：绩效考核;薪酬制度;人才储备;改进方法

1.绪论

1.1选题背景及选题意义

1.1.1选题背景

自从1949年建国以来，国有企业发展迅速，经历了数次重大的改革，经受住了诸多的考验。国有企业经营的范围也从建国時的能源行业扩展到了人民生活基本必须品的领域。国有企业控制着中国经济和人民生活的命脉，是中国人民生活幸福、社会长治久安的基本保障，国有企业的发展离不开人民的支持;同时，人民生活水平的提高也依赖于国企的发展。在早期的中国，国有资产和计划经济使得国有企业在人力、无力上都占有极大的优势，保护性政策和国家的扶持以及控制的资源的稀缺性都使得国有企业在当时的中国达到了垄断的地位。但是自从改革开放以后，中国的企业开始面临世界其他优秀企业的挑战，如何在未来的竞争，尤其是未来人才的竞争中赢得一席之地，已经成为当今中国企业不可回避也是急需解决的问题之一。

1.1.2选题意义

早期中国的市场是一个不健全的市场，竞争的缺失导致国有企业从经营、服务乃至产品质量上都出现了或多或少的问题。随着中国改革开放的进行，国有企业面临着空前的竞争压力，同时中国的政策开始向鼓励竞争转移，也使得国有企业和外资企业、民营企业站在了同一个竞争的舞台。现在，除了一部分关系国家经济命脉和人民生活基本需求的国有企业依然保持其近乎垄断的地位，其余国有企业都在逐渐丧失原来的垄断地位，在国际的舞台上与各种企业斗智斗勇，以保证自身的生存。使中国的企业健康快速的发展，在残酷的国际竞争中获得先机，让中国的国有企业更好的为人民服务，就必须要增强中国企业的国际竞争力，尤其是在人才上的竞争力。然而合理、有效、科学的绩效考核是吸引人才的重要途径之一。因此，绩效考核在未来的国际竞争中弥足轻重。

1.2国内外研究现状述评

首先，对于国内而言，学者对大中型国有企业绩效考核更为看重，研究也在逐渐深入。从改革开放前没有任何所谓的绩效考核，到今天学者已经引进了世界上的先进方法，例如KPI（关键事件法）、360°反馈评价等引入中国，并且在一些大中型国有企业进行试运行，已经取得了初步成效。但是，不得不承认我国现在绩效考核水平较之国外发达国家相差甚远，国内的很多企业无法适应实施这些先进的方法，而且即使国内企业的人力资源部门也无法很好的掌握这些方法的确切操作，因此，国内对绩效考核先进理论的研究还停留在技术的层面，并未深入到实际运用。国外的学者在很早以前已经将这些理论在企业中实行并且获得了很好的效果。很多外国的企业在采用MBO（目标管理法）、KPI（关键事件法）、360°反馈评价等方法上已经驾轻就熟，无疑这些绩效考核方法已经深入其企业的文化和管理，已经成为壮大国外企业和为国外企业吸收人才的一个保证。国外对于绩效考核的研究已经开始在实践中不断反馈，并且将实践中获得的经验用以指导理论。

1.3论文内容及思路

改革开放使人民的生活得到了实质性的改变，也对国有企业的经营、服务、产品质量等提出了更高的要求;人民有了更丰富的产品选择，于是，国有企业想要在激烈竞争中生存下去，就必须进行改革以满足日益激烈的竞争。沈阳市防爆器械厂作为新中国第一个破产的国有企业，也成为所有国企的警钟，警示着国有企业已经不是当年的垄断行业，竞争可能成就一个企业，也有可能灭亡一个企业。从建国至今，国有企业经历过当年的辉煌，也经历了改革开放初期的彷徨，坚持下来的国有企业已经步入正轨，以一个全新的面貌去迎接挑战。新时代的竞争是知识的竞争，更是人才的竞争，如何获得高素质的人才，已经关系到企业的发展和未来。于是，通过合理、科学的人力资源管理，尤其是绩效考核方法和薪酬设置条例的设置，使国有企业获得更多更好的新鲜血液，保证国有企业的短期的提高和长期的发展。

1.4论文的研究方法

如何使国有企业在世界的舞台上更具有竞争力是需要解决的最主要的问题。新时代企业的竞争的实质是人才的竞争，因此，如何做好企业的人力资源管理就成为了保证企业长期繁荣昌盛的关键。先进的国有企业大多存在着绩效考核和薪酬设置的问题，因此如何解决以上的两个问题，直接关系到企业的发展大计。本文以研究当下企业存在的问题-提出问题-分析问题-提出改进方法-可行性分析的机构，采用了360°绩效考核方法等方法对企业的绩效考核和薪酬设置进行分析、改进。

2.绩效考核理论概述

2.1本文采取的绩效考核相关理论概述

首先，本文采取了360°绩效考核方法，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。其次，本文采用了平衡计分卡方法，该方法就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

2.2绩效考核理论相关概念

国有企业：国有企业，由国家对其资本拥有所有权或者控制权，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业是国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的支柱。[1] [2]

国有大中型企业分类：工业领域内中小型企业标准为：职工人数2000人以下，或销售额3亿元人民币以下，或资产总额为4亿元以下。其中，中小型企业必须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元以上，资产总额4000万元以上，其余为小型企业。建筑业中小型企业须符合标准为：职工人数3000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额4亿元以下。其中，中型企业必须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上。零售业中小型企业须符合职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上。批发业中小型企业须符合职工人数200人以下，或銷售额3亿元以下。[3]

岗位设置：岗位设置是指事业单位根据其社会功能、职责任务和工作需要，设置具有明确名称、职责任务、工作标准和任职条件的岗位的工作过程。岗位设置管理是国家从整个事业单位管理的需要出发，提出通用的岗位等级，设定结构比例和任职条件，进行总量控制，以便规范管理、确定工资待遇的制度。

绩效：绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。[3]

绩效考核：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

平衡记分卡法：平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。[4]

重要事件法：重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

目标管理法：目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。[5]

全视角考核法：全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。[6]

3.国有企业及国有企业绩效考核的发展现状

3.1国有企业发展现状

自从改革开放以来，中国国有企业发展迅速。以中国石化、中国石油等控制中国经济命脉资源的大型垄断企业为代表的一系列国有企业都在世界的舞台上扮演了重要的角色。由于在国内巨大的市场的支持下，这些以垄断性企业为代表的一系列企业以国内市场为依托，在国际市场上并购或是合资开发资源，从而获得价格相对低廉的资源，以满足国内日益增产的对资源的需求。中国国有企业在国内发展迅猛，在国际上也逐渐占有越来越多的份额，但是国有企业仍然存在一系列的问题。例如，在人力资源管理方面，自从改革开放以来虽然人才的招聘以及管理已经逐渐步入正轨，但是仍然存在大量问题，但是国有企业的发展依然是向着正确的方向大步前进。

3.2国有企业绩效考核发展现状

自从改革开放以后，国有企业的绩效考核才逐渐步入正轨。从当初的沈阳市防爆器械厂破产时的困惑到如今中国烟草大批招聘人才并且制定了详细的绩效考核条例;从当初只能靠政府保护才能生存下来的国有企业，到现在可以进入世界500强的中石化、中石油;再到引进CIMS系统，在技术上站在世界前列的中国中烟。国有企业在绩效考核的长足进步完美的体现在人才的引进上，进而体现在企业经营、生产和管理的规范化和技能化上。具体来说，中国国有企业的绩效考核从当初的无从谈起的“工分”制度转变到现在不同职能甚至不能岗位的员工都有着不同的详细的考核标准;中国企业的薪酬设置也从当初的“大锅饭”转变到多劳多得、智力劳动者和体力劳动者薪酬分开设置等更加具体的方式。在最近的30多年里中国国企的绩效考核确实取得了很好的成绩，也让一部分国有企业在愈发激烈的国际竞争中站住脚跟并且可以与世界上知名的同行企业进行竞争。由于这些企业在国内和国外的成功，他们已经成为诸多国有企业仿效的对象，绩效考核的重要性在国有企业的日常生产和经营中显得愈发重要。加强绩效考核已经成为增强企业核心竞争力的重要途径之一。

随着外资企业的进入和民营企业的兴起，国有企业不再保持当年在人员选择上一枝独秀的情况，人员不再是由国家负责分配给企业，现在的人才有更多的更好的选择，而国有企业也不得不面临人才的流失，通过更好的对人力资源的管理方式来吸引更多人才来与外资企业和民营企业竞争。企业的绩效考核是留住人才的非常重要的途径，因此合理有效地绩效考核对企业未来的经营与发展有至关重要的作用。企业健康稳定的发展依赖于全面、科学的绩效考核，全面、科学的绩效考核可以使整个企业内部的工作环境更加积极，竞争更加合理，同时又保证公平，这既有利于企业的长期发展和经营，又有利于员工的团结一心，是留住员工和吸引人才的关键。

4.某大型国企绩效考核现状及问题分析

本人曾经于某大型国有企业进行实习，通过自身的经历了解了一些有关于国有大型企业的绩效考评方法和薪酬设置条例。因此，下面就绩效考评方法和薪酬设置条例进行阐述。

4.1该大型国有企业绩效考核方法

在该大型国企，采用的绩效考核方法主要有3种;第一，是对普通员工的考核方法，第二，是對管理人员的考核方法，第三，是对销售人员的考核方法。经调查，这两种考核方法在大部分国有企业中都得到了广泛的运用，只是在不同企业之间的考核项目和所占比例不尽相同。首先，是对于普通员工，该大型国企的普通员工全部处于生产的第一线，其主要考核的指标是：出勤、工作时的态度、违反纪律的次数、是否有重大失误导致企业受损失。由于员工在第一线工作，因此，这些指标可以使得员工更专注于工作，约束员工的行为等。其次，是对管理人员，该大型国企对于管理人员的绩效考核主要是通过对其工作态度的考核而实现的，其主要考核的指标是：上级满意程度、布置工作完成情况、部门之间互评、出勤以及工作态度。这些指标是为管理者制定的，这样的指标可以使下层管理者更加服从上级的安排，并且可以让下层管理者可以更努力的完成上级布置的工作。最后，是对销售人员的绩效考核，由于企业主营的业务是稀缺性产品，而且企业通过销售人员所做的销售大部分是大单生意，小额的交易通过下属的经营网点进行。因此，对于销售人员的考核的主要指标是：每月销售额、任务超额完成（完成不足）量、客户评价、上级评价以及每月费用总额。这些指标使得销售人员的绩效与其销售总量挂钩，并且使客户与企业之间有联系的途径，避免了一些违法违规的事情的出现，并且控制销售人员的费用总额，为企业节省了一些不必要的开支。[7]

4.2该大型国有企业绩效考核方法在薪酬方面的体现

绩效考核与薪酬设置密不可分，一个企业的薪酬设置往往能反映企业绩效考核所强调的内容，也能反映一个企业的目标和工作重点。薪酬设置条例与员工的绩效紧密挂钩，其最终的奖金以及福利是通过绩效考核的项目为标准进行计算的。

首先，是对于普通员工，其最终薪酬的设置的比例：出勤占60%、工作态度占30%、其他占10%、违纪一次扣除奖金100，以后再以每次50元递增、违规导致企业受损失的，赔偿损失并处罚损失的10%，情节严重者开除。其年终奖金= 年终总奖金*{1-[（1-出勤率）*60+（1-工作态度评分/100）30%+其他*10%]}-150n+50*（n-1）-重大失误导致企业损失*110%+ 特别贡献奖

注：n代表违纪次数，n=0时，违纪处罚为0，该公式中n≧1。

其次，是对于管理人员，其最终薪酬的设置比例：上级满意程度占30%、布置工作完成程度占25%、部门之间互评占15%、出勤占10%、工作态度占10%，其他占10%，其年终奖金=年终总奖金 *{1-[（1-上级满意度/100） *30%+（1-布置工作完成程度/100）*25%+（1-部门之间互评得分/100）*15%+（1-出勤率）*10%+（1-工作态度评分/100）*10+其他*10%]}+特殊贡献奖

最后，是对于销售人员，其最终薪酬的设置较为简单，公式为：年终奖金=（年终总奖金+任务超额完成量*15%-任务完成不足量*30%）*[1-（1–上级评分/100）*25% ]+费用节省数量*30%-费用超出数量。[8]

4.3该大型国有企业绩效考核与相关薪酬设置的优点

对于该国有企业的绩效考核方法，该方法将不同部门不同职能的员工的考核项目进行了区分，这样可以使所有员工的工作重点更加明确，而且不同的考核项目在不同部门和不同职能的员工的工作中起到不同的作用，使整个体系更加完善和公平。对于普通员工的绩效考核方法，其更注重员工平时的表现，如出勤、工作态度等。因为在一线工作的员工，大多从事体力劳动，因此，这些考核的项目主要以限制性为主，这样可以成功约束员工的行为，使员工更加努力的工作，创造更大的价值。而对于管理者的绩效考核，则更注重管理者完成上层管理者布置的工作，以及部门之间的协同工作能力。由于管理者是属于智力劳动，因此对于管理者的出勤和工作的要求不再如普通员工那么高，而是给予他们足够的发挥空间和自由。强调部门之间的协调能力可以避免不同部门之间因为竞争导致的内耗和不必要的竞争，使所有部门凝聚在一起为企业的目标共同努力。再就是对于销售人员而言，其薪酬与其销售数额直接挂钩，这样可以鼓励销售人员发挥其能力，充分激发销售人员的销售热情。客户满意度这一考核标准的设定可以避免销售人员的一些违规行为。对于销售人员费用的控制可以为企业节省一些不必要的开支，并且，节省下来的一部分费用将会以奖金的形式发还给销售人员，这样可以使销售人员站在为公司节省的角度工作，有利于企业的发展和长期目标的实现。

4.4该大型国有企业绩效考核与相关薪酬设置的缺点

虽然该国有企业的绩效考核从建国至今已经取得了长足的进步，但是在实际工作中依然存在不少的问题。公司级薪酬结构的不合理，主要体现在职能部门与事业部之间的结构失衡。表现为薪酬分配偏向了事业部，而对公司层面的职能部门维持原状，不利于调动职能部门的积极性;薪酬微观结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，形成各部门自成体系的情形。员工的薪酬晋升渠道不畅。薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。从管理实践看，员工基本上是走管理岗位晋升的“独木桥”，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，这样员工便丧失激情或“另攀高枝”。考核指标和目标设定不科学。目前很多国有公司的考核指标和目标的设定是参考其往年的工作业绩，结合一定的增长比例得出的。这种方法操作简单、易行，但科学性和准确性不高。激励手段过于单一。不少国有企业还停留在工资等物质激励的层次上，其实物质激励未必总能奏效。大量的内激励，如对工作的满意度、培训和晋升机会等都是薪酬管理的有机构成，可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。这些不足会导致企业内不公平的滋生，也会导致企业内部不满情绪的蔓延，不利于企业内部团结。再就是企业长期的发展必然导致高层管理职位的臃肿，“玻璃天花板”的存在确实让许多人才与企业擦肩而过，也使得一些进入企业的人才不得不“知难而退”。而且，在某些项目的设置已经评定上会受到一些人为因素的影响，从而导致一些不公平现象的滋生，影响员工工作的积极性和创造性。

4.5该大型国有企业绩效考核需要解决的问题

4.5.1绩效考核的定位问题

该大型国有企业在考核的定位上出现了偏差，其考核的重点仅仅落在了年终奖金上，并没有意识到不同的员工对于工作的满意程度和方式是不同的。考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。[9]考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验该员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

4.5.2考核关系不合理

因为该大型国有企业的绩效考核的项目设置主要是来源于上级对下级的评价和部门与部门之间的评价，很少有下级对上级的评价和同级别员工之间的互相评价，这样就使得信息的来源并不完整，属于片面的信息，因此可能会导致片面的或者存在个人感情的评定出现，进而影响绩效考核的公平性和科学性。要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。[10]考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。

4.5.3绩效考核与其后工作衔接问题

绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好。该大型国有企业在绩效考核完毕后即刻进行薪酬设置工作，并没有很好的进行绩效考核正确性的审核和回馈工作。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。[11]在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

5.基于某大型国企绩效考核问题的改进策略

5.1对于某大型国有企业绩效考核与薪酬设置问题的解决办法

5.1.1绩效考核的定位问题解决办法

在该国有企业的考核问题上出现的偏差，应当对企业的考核进行改进，对企业制定的绩效考核项目进行丰富化，改进原有的绩效考核项目以达到科学、准确的目的。企业设定的绩效考核不能仅仅与年终奖相挂钩，因为这样的绩效考核项目存在着时间上的偏差，例如，一个工作稳定的人一年的年终奖金等于一个半年荒废半年努力的员工的奖金，这是不合理的。在追求稳定的职位上，例如普通员工的绩效考核项目的制定时，应当将考核的指标细化，考核工作应当准确到月，然后将各月的工作汇总后决定年终奖金。另外，每个月都设立出勤奖，全勤的职工将获得100元的奖励，而无特殊情况上缺勤一半以及一半以上工作时间的予以警告处分，并扣除100元的基本工资。这样，由于各个月的出勤奖惩，最终年终奖金会更趋向于稳定工作的员工，这样既可以突出工作的计划性和目标性，也可以督促员工更加努力的工作。

该大型国有企业的绩效考核仅仅与薪酬相挂钩，忽视了一些本应基于绩效考核结果的其他奖励，使得考核结果不能得到充分的使用。首先，绩效考核结果应当与每个人的人力资源部的记录有关，记录员工每次的绩效考核结果，并且总结出员工适合从事的工作和岗位，为员工制定合理有效的职业发展计划书，并且为员工推荐适合员工自身情况的岗位让其竞争。人力资源部还应通过绩效考核评价员工的工作能力，对工作能力突出的或者具有某方面的特长的员工进行相关培训，并安排其去相关岗位进行有關工作，为企业将来的发展储备人才。但是这一步的实施不应当仅仅以绩效考核为标准，应当考虑多重因素，保证人才选拔和员工职业规划的准确性和公平性。

5.1.2考核关系不合理的解决办法

该大型国有企业采用的绩效考核方法的另外一个问题就是，大部分的项目都是由上级考察下级，很少的项目是相关的评级部门之间的互相评价。在该大型国有企业，由于员工众多，因此不适合采用过度频繁采用大规模的考核制度，因此，在每月考核的过程中，项目应当依然保持上级对下级的评价，然而在每个季度末，都应进行一起全方位的考核活动。因为该大型国有企业与客户有业务的直接联系，因此这里应当推行360°考核方法，这样就可以保证信息的完成性，上下级之间、平级之间以及企业内外都可以相互评价并且获得相关信息。另外，在进行绩效考核的前期，人力资源部应当给予所有员工一定的绩效考核方面的培训或者讲解，因为一部分员工对于绩效考核的重视程度和认识程度不够，这样可能导致信息的不完整和不准确，人力资源部应当组织宣传或培训绩效考核项目的设置原因和标准，使所有参与绩效考核的员工了解企业所需要获取的内容和信息。并且，在进行一次绩效考核之前应当先对上一次绩效考核的结果进行回顾，再与这次绩效考核的结果进行比较，分析不同数据产生的原因，以及缩小由于技术和考察项目设置而产生的误差。这样，就可以保证人力资源部获得的信息的准确性和可靠性，为所有员工提供了一个公平的准确的考核平台。

另外，该大型国有企业的绩效考核的反馈出现了问题，因为在进行绩效考核时，大量的信息都集中在了管理者的手中，而没有通过合适的途径反馈给被评价人个人，该考核关系着被评价人奖金的数量和工作的成绩，因此，绩效考核的反馈工作是必要的。每次进行完绩效考核后，应当由人力资源部负责统计考核结果，将考核的结果中该员工值得鼓励或者批评的地方进行总结，并且以私下的方式反馈给员工，保证信息是双向的。这样，既可以督促员工改正自己在工作中的失误和不足，并且可以让员工保证自己原有的正确的做法，使得员工的工作更有效率、更为正确。

5.1.3绩效考核与其后工作衔接问题的解决办法

应当将绩效考核结果与员工的晋升和惩罚相结合，做到有理可依有实可查，这样可以保证公司内部选拔人才的公平性，进而影响企业招聘人才的影响力和企业内部员工的工作积极性和公平感。人力资源部应当将绩效考核的结果记录在案，每年内部空缺的职位，在招聘时，对于内部员工优先考虑其进入公司以来的绩效考核结果，以及内部员工和领导打分，从内部提拔人才可以使得员工的工作积极性提高，并且可以节省培训的时间。但是同时，从外部招聘的人才可以给企业带来新鲜血液，并且可以防止企业内部腐败的滋生。两者都有好处，但是这里考虑到该大型国有企业的实际情况，推荐使用内部人员提拔的策略。由于该大型国有企业大多招收应届毕业生从事基层工作，而且提拔的领导职位大多需要工作经验，因此，内部提拔人才是该大型国有企业较好的选择。而且绩效考核的结果可以显示该员工更适合何种工作，保证合适的人到合适的岗位上去，运用绩效考核的结果可以了解员工的目标，这样就可以用管理的手段防止员工对该企业“玻璃天花板”问题存在的敏感性。例如，较强自我实现型的人才，应当给予其充足的权利去施展自身的能力，而追求权力型的人才，就可以给予相应的适合的职位，这样就可以让“玻璃天花板”的问题得以淡化，并且可以让员工在自己喜欢的岗位上发挥最大的作用。

5.2基于以上解决方法提出的考核方法

根据以上所提出的改进方法，在此提出改进后的绩效考核方法。

另外，该表格应当有2种不同的适用人群。首先，在该大型国有企业的月度绩效考核过程中，该表格应当由管理人员完成，作为员工年度奖金评定的一个重要依据。其次，在该大型国有企业季度绩效考核过程中，该表格应当分发给员工、管理者和企业的客户，真正做到被评估者可以得到上级主管、下属、相关的同事或合作者、客户或服务对象的评估，也就是在该国有大型企业的季度绩效考核过程中采用“360°”绩效评估。该大型国有企业的季度绩效评估结果应当被人力资源部门长期保存，并在每年工作结束后进行评价，并对每个员工的工作结果进行分析。

根据四种绩效类型员工的分类，对于核心型员工，由于这部分员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力，因此，他们是企业的核心人才。对于这种人才，应当重点关注，可以将其培养成企业的后备人才和后备干部的人选。对于骨干型员工，他们有着较高的工作绩效，但是却没有很大的发展潜力，因此，应当安排骨干型员工从事他们最擅长的工作，发挥其最大效用。对于问题型员工，他们表现出的工作绩效很低，但是却有着很大的潜力，应当予以指引和培训，使问题型员工向核心型员工转变。最后对于僵化型员工，由于国有企业的特殊性质，对于这一部分员工的处理应当是，若员工属于对岗位的不适应，应该将其调离现有岗位，安排更加适合该员工的岗位让其尝试;其次，对于那些能力不足以胜任的员工，应当将其调离重要岗位，避免重大责任事故的产生;最后，对于那些道德败坏、违法乱纪的员工，给予相应的警告甚至开除的处罚。

在完成绩效评估后，人力资源部门应当做一下的补充工作：1.帮助员工增进下一轮工作的绩效。2.实施各项人事政策。3.开发人力资源管理信息。

5.3实施改进方法后的前景展望

在如今竞争激励的市场机制下，国家对于国有企业的保护措施已经大不如前，放手让国有企业与世界诸多强大的企业抗衡是早晚的事情，因此，国有企业应当从自身进行改变，适应国际上迅速变化的形式。中国人才众多，如何将这些人才收为己用并且让这些人才在自己的岗位上发挥最大的功能，如何将这些人才留在企业中并且让他们的能力得到提升，这些都是国有企业应该关注的问题。作为一个有效地管理者，企业的领导必须知道目标是什么，员工和自己可以为企业贡献什么。[12]而上述的改进方法恰恰就这些问题给出了一个可能得答案，若企业进行自身内部的改进，我相信会有更多的人才涌入国有企业，增强国有企业的核心竞争力，在未来的某天可以与世界上的大企业分庭抗礼。

6.基于上述改进方法的可行性分析

这个改进方法在某种程度上可以提升该大型国企的综合竞争力和经营效果，但是这些改进的方法在中国，尤其在中国的国有企业是否可行还需要进一步的深析。

6.1该方法的可行性

对于企业而言，实施该种管理措施，可以促进员工的工作积极性，无论是主动工作还是被动工作，都会使企业的业绩得到提升，并且奖罚有度，会使整个企业内部变的更加和谐和公平。年终奖评定方式的改变，也使企业员工摆脱了完成既定目标万事大吉的思想，多劳多得少劳少得不劳不得的观念可以让员工在工作中为了自己不同的目标，如晋升、工资等，而且該改进方法将员工平时的工作情况记录在案，因此在对员工进行晋升和涨工资的问题上可以做到有章可循，使员工为其做出不同程度的努力，这种思想和观念可以让企业在激烈的竞争中更具有优势。其次，该改进方法打破了长期以来上级评价下级但是下级无法评价上级的问题，360°考评方法真正的使各部门乃至每一个人之间的信息充分流动。考评结果的及时回馈，可以让员工知道自己工作中的偏差和企业的目标，这样，企业和员工都会有一个很好的发展前景。最后，是该改进方法的人才贮备功能，这也是该改进方法中最重要的一步。人才是所有企业竞争的资源，良好的人才储备可以使企业在短期乃至长期内都会有良好的发展。该改进方法的好处在于，从刚刚进入企业一直到工作结束，每个员工的工作情况、评价分析都被人力资源部记录在案，这样，在确定一个员工工作的好与坏，评定一个员工是属于哪一类型的员工，就可以遵循人力资源部所记录的信息。并且可以挑选出评价较好的员工进行专业的培训和定向培养，为员工打造合适的职业发展规划，不仅仅为员工的未来，也为企业的未来做出良好的规划。从企业的管理和经营方面来看，该改进方法有利于企业的人员培养和长期发展，并且在企业的经营管理方面上也会有一定的提高，因此在单纯经营管理的层面上，该种方法是可行的。

6.2该方法实施过程中可能遇到的困难

在实行过程中仍然存在着一系列的问题应当解决。首先，作为国有企业，企业的性质决定了该改进方法中的一些措施在实施中可能会遇到一些麻烦。例如，在迟到、失误以及违纪的处罚方面，国有企业需要保证员工的最低收入，不可随意的扣除工资或者奖金，而且，即使有重大的违纪或者失误，国有企业也无法按照规章制度非常顺利的解除与其的劳动合同。而且，国有企业的工资和奖金是有限度的，因此，该改进方法中对于销售人员的奖励必须有封顶，因为销售人员的最终的年收入不得超过普通员工的一定倍数，因此，这也或多或少的打击了销售人员的积极性。国有企业大多是控制垄断性资源的行业，销售方面不缺少客户，这样，销售人员的高工资也会导致企业内部不满情绪的滋生。大部分国有企业都肩负着解决就业问题的担子，所以国有企业员工数目众多，短期完成360°考核的难度比较大，而且对于考核结果的记录在案问题等，这些都会增重人力资源部的负担。

虽然上述的问题是该改进方法的瓶颈，但是，其中的一些問题是可以解决的，例如360°考核的问题，虽然加重了人力资源部的负担，但是将其完成对于国有企业的人力资源部而言还是应该没有问题的。并且，在长期的发展中，这些问题都是必须要解决的，也是早晚要浮出水面的，因此，该改进方法有利于企业的短期以及长期的发展，是可以在企业中进行实施的。

参考文献

[1]习近平：《国有企业是国民经济发展的中坚力量》

[2]新时代国有企业的地位与使命——习近平新时代中国特色社会主义思想学习体会.人民网

[3]关于印发《统计上大中小微型企业划分办法（2017）》的通知.国家统计局

[4]董克用：《人力资源管理》.中国人民大学出版社，2003年9月第一版

[5]加里·德斯勒：人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2005年9月第一版

[6]彭剑锋：人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2003年11月第一版

[7]《某大型国企2008年薪酬考核报告》

[8]《某大型国企2009年度绩效考核方法报告》

[9]饶征，孙波：《以KPI为核心的绩效管理》.中国人民大学出版社，2003年1月第一版

[10]杨明娜：《绩效管理实务》.中国人民大学出版社出版，2012年11月第二版

[11]科普兰（Copeland，T.）.《基于预期的绩效管理》.东北财经大学出版社，2007年8月第一版.