基于PDCA理论的内部审计整改工作成果应用研究

沈俊 赵珊 朱叶

[摘要]整改工作是内部审计成果运用的重要途径，建立健全内部审计整改机制具有重要意义。本文基于PDCA理论构建了整改框架，将整改工作分为审计部门发现问题并提出整改建议、被审计单位整改、审计部门后续审计、审计部门对整改工作发表意见四个阶段，并以BG公司为例，将该理论框架运用到实践中。

[关键词] PDCA理论 内部审计 整改 闭环管理

本文系江苏省高校品牌专业建设工程基金资助项目（TAPP）

一、基于PDCA理论建立审计整改工作框架的意义

PDCA循环理论最早由“统计质量控制之父”休哈特提出，之后美国学者戴明将其用于改善产品质量，使其在质量管理中得到了广泛应用。内部审计整改工作的有效开展不仅是提升内部审计质量的重要一步，也是加强被审计单位质量管理的有效措施。

（一）克服传统整改工作不足，促进国家政策落实

国家高度重视审计整改，2014年起陆续发布文件，强调对内部审计整改的关注，但实践中，内部审计整改效果并不明显。相较于传统的整改工作，PDCA循环将内部审计整改置于一个闭环管理体系，能够在识别问题的基础上有效解决内部审计整改遇到的问题。

（二）促进落实审计整改，提高被审计单位工作质量

基于闭环管理理论，“无死角”地了解内部审计整改情况。一旦内部审计整改情况不尽如人意，通过检查PDCA四个环节，能够很快发现哪个环节出了问题，将责任落实到相关人员，从而促进审计整改的实现，提高被审计单位的工作质量。此外，PDCA循环是一个螺旋上升过程，审计部门能够通过对被审计单位整改情况的鉴证和评价，确定下一次审计的重点，从而提高审计的效率和效果，提升内部审计成果应用。

（三）提高内部审计工作质量，增强审计部门权威性

审计整改作为内部审计工作的重要组成部分，其重要程度不言而喻，做好审计整改工作有利于将前期各项审计工作落到实处，更好地发挥审计的确认和咨询功能。从PDCA理论角度研究内部审计整改工作，能够进一步完善内部审计工作，有效保证内部审计质量的持续改进，增强内部审计部门的权威性。

二、基于PDCA理论的审计整改工作框架

PDCA理论把各项工作分成四个部分（见图1），其中P（Plan）是计划，D（Do）是实施，C（Check）是检查，A（Act）是处理。具体到内部审计整改工作中，P可以具体为审计部门提出整改建议，D可以具体为被审计单位整改，C可以具体为审计部门开展后续审计，A可以具体为审计部门评价整改情况。

本文基于PDCA理论提出内部审计整改路径，见图2。

（一）审计部门发现问题并提出建议阶段

审计部门发现问题并提出建议是内部审计整改的第一步。但由于内部审计人员综合素质与内部审计转型需求之间仍存在一定差距，目前大多内部审计部门难以从增值性内部审计的视角发现被审计单位存在的问题，并且审计报告中审计建议过于宽泛，不能有针对性地解决被审计单位的问题。这不仅导致审计成果难以有效利用，浪费审计资源，也会使被审计单位的问题得不到解决，影响企业的效率和效果。因此，要想有效利用内部审计成果，审计部门应当提高内部审计人员的素质。审计署11号令也指出，单位应当严格内部审计人员录用标准，支持和保障内部审计机构通过多种途径开展继续教育，提高内部审计人员的职业胜任能力。此外，审计部门还应将发现问题按照被审计单位进行分类汇总，根据问题提出相应审计建议，使其具有操作性，促进审计建议的落实，并以此作为后续审计的依据。

（二）被审计单位进行审计整改阶段

被审计单位进行整改是单位运用内部审计成果的关键一步。但在实践中，由于内部审计部门独立性较差，甚至很多人认为内部审计部门是“养闲人”的部门，内部审计部门提出审计建议被看作是“管闲事”;此外，由于内部审计问责机制比较薄弱，个别被审计单位负责人整改意识淡薄，对整改工作并不重视，导致整改效果较差。特别是在领导干部离任审计中，很多现任干部认为内部审计发现的问题是前任干部的问题，抱着“新官不理旧事”的态度，对审计整改工作不重视，导致内部审计成果很难真正得到运用，部分公司审計整改情况见表1。相对于政府审计而言，内部审计的独立性和权威性较差。因此，提高内部审计部门的独立性，增强被审计单位的整改意识和加强问责机制，是改善审计整改工作的必要措施。审计署11号令明确指出，国有企业内部审计机构或者履行内部审计职责的内设机构应当在企业党组织、董事会（或者主要负责人）直接领导下开展内部审计工作，向其负责并报告工作。

（三）审计部门后续审计阶段

后续审计是在审计报告发送一定时间后，为检查被审计单位对审计发现和建议是否已经采取了适当纠正措施并取得预期效果而进行的跟踪审计，是检查审计成果是否被有效运用的重要手段。但实践中，大多被审计单位上报整改情况，内部审计部门后续审计开展情况并不尽如人意。一方面可能是内部审计资源有限，审计人员数量不足;另一方面可能是审计人员后续审计意识淡薄，认为内部审计报告的提交即为审计工作的终结。后续审计的缺位不仅导致被审计单位整改工作未完成而不易被发现，还可能加剧被审计单位忽视审计整改工作的现状，浪费审计资源。

将博弈论运用于内部审计整改，审计部门可以选择是否进行后续审计;被审计单位可以选择是否进行整改。审计部门实施后续审计时，其成本为A（A>0），不实施后续审计时，其成本为0;被审计单位不进行整改时，其成本为0，但是一旦被审计单位未整改而被审计部门后续审计发现时，其将支付罚金B（B>0），内部审计部门将获得收益C;被审计单位进行整改时，其成本为D（见表2）。

由表2的博弈矩阵可知，如果审计部门不实施后续审计，被审计单位的最优策略是不进行整改;如果审计部门进行后续审计，当被审计单位的整改成本D小于被审计单位不整改被发现的成本B时，被审计单位的最优策略还是不进行整改;只有当被审计单位不整改被发现的成本B大于进行整改的成本D时，被审计单位的最优策略才是选择整改。因此，审计部门的后续审计是内部审计整改必不可少的环节。此外，还要加强审计问责机制，提高被审计单位不整改的成本。

（四）审计部门对被审计单位的整改工作发表意见

对审计整改工作发表意见是评价内部审计整改工作的重要步骤。内部审计部门经过后续审计，对被审计单位的内部审计整改工作发表审计意见，编制后续审计报告。后续审計报告反映了被审计单位的整改情况，肯定了整改工作开展较好的部门，对整改不到位的部门提出审计建议，提请被审计单位进行进一步整改，并作为下次审计的重点内容。这样从闭环管理的视角对内部审计整改情况进行管理，提高内部审计整改的效果和效率，实现内部审计成果的真正运用。但在实践中，由于部分企业内部审计部门对后续审计工作不重视，导致对审计整改工作的评价情况不理想。此外，还有部分企业内部审计部门未从公司治理的角度看待内部审计整改问题，仅将视野局限于某一具体部门，不能将企业内部审计整改工作的经验和教训在企业共享，导致同类问题在企业不同部门频频发生，增加了审计工作量。

三、审计整改工作例证分析——以BG公司为例

（一）审计部门发现问题并提出建议阶段

1.BG公司不断提高内部审计人员的综合素质。审计部通过开展内部审计质量自我评估和外部评估，提高审计人员职业化水平，确保审计人员采用合理、适用的程序和方法开展审计工作，使审计成果质量得到制度保障。同时，开展内部审计质量评估，提高公司内部各层级对内部审计工作的认可度和满意度，增强内部审计在公司的权威性，促进内部审计整改工作有效开展。

2.BG公司按照审计署11号令的规定，支持和保障内部审计机构通过多种途径开展继续教育，提高内部审计人员的职业胜任能力。随着内部审计由财务领域向经营和管理领域扩展，对审计人员素质的要求也越来越高。为保证审计人员执业能力，BG公司建立了审计人员定期培训机制，建立了特约审计专员制度，在公司范围内聘请具有专业管理和业务特长的专家，兼职为审计业务提供专业咨询、培训或参与具体审计项目。

3.BG公司审计部门积极开展以风险管理为导向的效益审计和管理审计，推进内部审计转型与发展，关注公司当前生产经营与管理过程中迫切需要解决的重点问题，加大审计力度，加强综合分析，优化审计技术和方法，通过数据分析，使审计成果有价值，为公司管理决策提供依据支撑。

4.BG公司审计部从2011年起对审计报告中反映的所有问题进行分层分类，按照被审计单位名称、审计报告名称、审计报告页码、审计问题种类、审计问题描述、原因分析和审计意见等维度进行结构化数据建模和信息录入，并根据审计部门开展的工作进行定期更新。通过公司的内部审计系统，实现对审计问题的集中管理、筛选查询和统计分析。

5.BG公司审计部门对审计发现的问题进行建档保存，并提出针对性建议。在原始审计数据信息的基础上，将被审计单位反映在不同审计报告中但属于同类事项的问题进行统计和归并，每类问题形成唯一的管理档案，并汇总形成审计问题档案库，作为后续审计的依据。

（二）被审计单位整改阶段

1.BG公司建立了完整的审计发现问题整改机制，构筑了审计整改三级督办机制。其中，涉及被审计单位自行整改的主要是前两级机制。第一级为被审计单位部门负责人。按照审计管理体系的要求，每个单位都成立了审计问题整改小组，并由该单位负责人担任组长，对照本单位审计问题管理档案库，明确整改完成时间节点，并将问题逐项落实到责任人，将被审计单位问题整改的效率和效果纳入部门负责人年度绩效考核指标;第二级为子公司负责人。公司建立了专业分管领导约谈督办机制，对于逾期未能整改或者整改情况不理想的，整改发起部门可启动约谈机制，由公司专业分管领导约谈被审计单位负责人，了解整改未能落实的原因，积极督促被审计单位进行整改，有效促进被审计单位第一负责人督办执行。

2.BG公司在股东大会下设监事会，在董事会下设审计委员会，同时取消二级和三级子公司的审计部门，仅在集团和一级子公司设立审计部门，极大保证内部审计部门的独立性和权威性。BG公司通过审计资源的上移和集中，使审计资源得到优化配置，为被审计单位积极主动执行整改建议提供了机制保障。BG公司还设置了监察部，审计部门发现问题如果涉及相关人员，会将相关人员移送监察部门处理。审计部门与监察部门形成上下游关系，健全了BG公司的问责机制。

（三）审计部门后续审计阶段

1.BG公司审计部门建立了后续审计的标准化程序。按照整改牵头部门、整改责任人、整改完成时间、整改措施、整改效果、证据资料等关键要素建立后续审计检查标准化程序和评分标准，作为对被审计单位整改落实情况量化评价的依据。

2.为保证审计问题整改的效果和效率，BG公司审计部每年开展两次后续审计。此外，为保证整改目标的一致性，在每项审计问题管理档案中都明确问题整改完成的认定标准。各单位按照后续审计检查标准化程序和具体每项问题的整改完成标准，进行后续审计自评，并将自评结果反馈至审计部。审计部在后续审计中，对各单位整改自评的准确性和审计问题整改的实际效果进行验证和评价，重点关注未整改完成问题的落实，同时关注已整改完成问题效果的持续性，并更新审计问题数据库。

3.BG公司每年召开审计问题整改专题会。根据整改自评和审计部出具的后续审计评价报告，由各单位整改小组组长向公司总经理汇报本单位审计问题管理情况。同时，对于未完成整改的问题，明确下一阶段整改目标和责任落实，并更新审计问题数据库。

（四）审计部门发表整改工作意见

1.BG公司开展专题研究，支撑相关业务优化改进。按照业务专题分类，从大量原始审计结果中提炼整合，深入挖掘问题产生的具体原因，从体系性、结构性、利益导向性、合规性等方面研究解决问题和化解风险的方法，并通过审计专题会或绩效沟通会等形式，对重要专题进行研究讨论，明确优化改进措施，帮助改善专业管理。

2.BG公司建立各单位审计问题档案库，并将档案库作为审计部和各单位沟通交流的重要渠道。审计问题档案库是根据被审计单位过去已发生的问题，由审计部门进行分类汇总，将同一类问题对应唯一的管理档案，在档案中记录该类问题历史发生情况、问题整改情况和后续审计情况。此外，审计部门对审计问题档案库进行定期更新，并向被审计单位定向发布。通过这种方式，使审计部和被审计单位对审计问题整改完成标准达成共识，同时将其作为被审计单位管理层的管理参考。

3.BG公司审计部编制《审计提示》并向各单位共享发布。《审计提示》以审计问题数据库为基础，以案例剖析形式定期编制。审计部通过向各单位共享《审计提示》充分利用审计成果;各单位将实际情况与《审计提示》对比，及时发现存在的不足，提前预防可能发生的问题，避免其他单位出现的问题在本单位重复出现。

（作者单位：南京审计大学政府审计学院，邮政编码：211815，电子邮箱：nau_sj123@163.com）

主要参考文献

吕金格.以增值为导向的内部审计结果运用研究[D].北京：首都经济贸易大学， 2017

文科.审计整改三方履责长效机制的构建[J].中国内部审计， 2018（2）：36-39

宗建岳.PDCA循环法在部门预算内部审计中的应用[J].财会研究， 2018（7）：10-14