浅谈医院信息化驻场监理新模式

邵泽明 马兴磊

摘要：随着互联网技术、区块链、5G、物联网等信息化新技术成熟和推广普及，互联网医院、智慧医院线上预约、线上诊疗、远程会诊、互联网支付等新业态新功能的发展一日千里。对医院信息部门的要求陡然增加，而受制于编制员额的限制，医院信息科人员数量增长缓慢。本文阐述了将现有医院信息科人员的精力集中到关键业务中，将软硬件项目的进度管理、质量管理、验收管理等非关键业务分包给第三方监理单位的工作模式，分析了驻场监理的优势和待解决的问题，为驻场监理工作推进提供了借鉴。

关键词：医院;信息化;驻场;监理

【中图分类号】R-03    【文献标识码】A    【文章编号】2107-2306（2019）06-187-02

一、引言

1.1信息化监理的产业背景

信息系统工程监理主要针对信息系统工程建设的质量、进度、投资等方面进行控制， 对信息系统工程建设当中的各种合同和信息进行管理， 并通过协调工程建设各方的工作关系， 确保工程建设能够在预算范围内按时按质的完成， 保护建设单位的利益， 降低或规避工程建设的风险。

自2002年12月信息产业部正式颁布《信息系统工程监理暂行规定》以来， 信息系统工程监理己经开展了十余年。信息系统工程监理趋于更科学、更专业、更规范， 越来越多的建设单位在信息系统工程建设中引入了监理制度。

由于医院行业的特殊性，对产品项目的开发质量、实施进度要求非常高。医院的信息系统林立，大型项目和中小型项目都很多，笔者所在医院的HIS、CIS、ESB、HRP项目等多个软件项目投入均超百万元。在对产品质量、实施进度、投资控制的方面，医院确需相关第三方监理咨询公司介入医院信息化建设管理，对信息化建设过程进行第三方监管。

目前信息系统工程监理行业内普遍的项目监理模式，是建设方针对某单一大型信息系统项目，邀请第三方监理咨询机构，对该建设项目进行全程监理。

1.2医院信息部门职责

伴随着“互联网+医疗”模型的不断深入开展，医院信息化水平不断提高，由原来的基础性的HIS、LIS、PACS、CIS，拓展到线上预约、线上诊疗、远程会诊、医技预约、一码支付、诊间结算、病区结算等更加人性化的功能，为患者提供了越来越方便快捷高效的就医体验。这种变化和进步，对医院信息部门的能力提出了巨大的挑战。另一方面，医院受体制化管理，信息部门的人才受编制员额限制，无法随着信息化建设需要而出现跨越式的人数增加。这种矛盾背景下，如何提高医院信息部门人员的工作效率，更好地发挥信息部门人才的复合型人才的作用，将医院信息部门人员的非关键业务剥离出去，就显得尤为重要。

医院信息部门的工作范围很广，主要业务有以下几点：

一是结合社会当前网络技术发展先进水平，为医院信息化制定发展规划。二是选择高开发水平的软件开发团队，选择高质低价的信息网络设备。三是为软硬件项目的顺利实施提供必要的组织协调作用。四是为医院管理部门的决策提供数据支持。五是为医院临床科室和管理科室提供软件服务支持。

信息部门人员对医院内部管理情况和临床情况更加了解，是院方与软件开发商、硬件供应商和运维服务商的重要纽带，在信息化发展规划的制定、乙方的选择等方面具有不可替代的作用。而软硬件项目的实施，更多的是软件工程项目管理的范畴，一定程度上可以外包给监理单位监督。

二、驻场监理新模式

笔者所在医院提出了驻场式监理管理新模式，将信息部门的软硬件项目实施管理监督的具体事务，交给监理方处置。监理方长期驻守信息部门，对医院的全部软件、硬件、运维服务等信息化项目都进行监理。

2.1软件进度质量管理

医院的软件项目，多为成品加定制的模式进行实施。医院采购市场上已经成熟的软件产品，在医院部署后再进行二次开发。

我院将软件项目分为超200万的大型项目、50万至200万的中型项目、50万元以下的小型项目进行三级监理工作。

针对投资金额高、涉及人员多的大型项目，充分考虑项目的进度风险、质量风险、投资风险，监理方采取全流程精细化监理的模式，参与到项目的全部具体推进工作，参与组织协调甲乙双方，确保项目顺利开展。

针对投资金额中等、涉及人员较多的中型项目，监理方采取里程碑式监理，参与项目的招标、合同、实施、验收、付款等里程碑环节，并且在施工阶段出现进度延后、质量不达标、投资超支等情况时，组织甲乙双方协调处理。

针对投资金额小、风险较低的小型项目监理方采取关键里程碑模式的监理，只参与项目的合同审核、验收、付款几个关键环节，在关键环节做好质量控制。

2.2硬件验收

与项目监理模式类似，硬件项目的监理工作，按照《建设工程监理规范》GB50319-2013-（1）开展，监理方主要参与硬件项目的招标、合同签订、到货清点、通电测试、压力测试、试运行、验收、付款等阶段。督促供应商做好供货计划，并按时按质提供设备。监理方根据验收情况出具相应的验收证明。

2.3运维服务监理

在运维服务型项目的监理工作中，监理方审核运维服务商运维方案及相关计划，对运维服务过程进行监督记录，确认运维服务商按照方案和计划对医院相关系统进行维护保障，见证其工作量。

2.4付款管理

监理方对全部合同进行付款进度控制，确保付款环节不出问题。监理方审核乙方提出的《付款申请》，检查乙方各项项目资料是否齐备，是否符合付款标准。对符合付款要求的，出具《支付意见》，由总监理工程师签字生效。

三、驻场监理相比于项目监理的优势分析

3.1 全项目控制：将医院信息化建设中的软件项目、硬件项目、运维服务项目全部进行监理，特别是将中型项目和小型项目也监理起来，为信息部门降低了大量的管理风险。在项目监理模式下，大型项目有监理质量好进度快，中小型项目无监理，由信息部门人员兼职监理，信息部门人员无监理资质，同时扮演甲方和监理方的角色，技能上不能保证项目按时按质完成。驻场监理以后，全项目在监控之下，中小项目的进度和质量也得到了有效保证。

3.2 各项目之间配合更加流畅。驻场监理解决了在软件项目与硬件项目间、软件项目之间、软件项目与运维服务项目间，经常出现的推诿扯皮，踢皮球的问题。监理方能够协调各方进度，避免单项目脱离管理视野。

3.3 能够更高效得进行项目管理：项目监理模式下，往往监理方从实施阶段入场实施监理工作，对设计初衷及客户需求了解不够明确，在项目管理工作中不能实时对现场环境及施工工艺进行判断，造成项目管理工作混乱，返工现象严重。驻场监理模式下，监理方参与信息化项目从立项、设计、实施到验收的全生命周期。监理方能够做到事先管理，并凭借丰富的项目经验更好的识别和规避项目管理风险。

3.4 合理整合监理资源，降低医院的监理费用。项目监理实践中，大型项目监理方往往工作任务较轻，监理方人力资源未得到充分利用。而中小型项目投资较小，无法专门聘请监理工程师。驻场监理模式下，有效统筹了监理方的人力资源，相同的成本下，为医院创造了更多价值。

3.5 建立项目文档规范。驻场监理与院方一起，将信息化软件、硬件、运维服务的各类项目文档做了梳理，并整理成文档模板，包括各类合同模板、《软件需求功能确认书》、《硬件到货单》、《运维服务工作量确认单》、《付款申请单》等18类不同文档，为全面提高信息化建设质量打下了基础。

四、总结

监理方以其專业的监理技能，为医院信息部门承担了软硬件项目管理的工作任务。笔者所在医院的驻场监理工作实践中，引入第三方监理制度，基于信息化项目现状对项目管理表单化，形成覆盖项目全生命周期管理的表单及流程，各类动作及工作成果形成书面资料，有效保证了项目管理的透明化及可追溯性。针对项目实施过程中事项记录反馈，保障各方权利、责任、义务。

下一步在如何考评监理公司和监理工程师资质、如何对监理工作进行质量控制方面值得进一步探讨。

参考文献

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