新一佳败亡之鉴

曹明

崛起于深圳，伴随深圳经济一路飞奔而自身也不断扩展的新一佳，在中国零售界的历史上注定是不能回避的存在。

1995年，号称铁娘子的李彬兰创立了新一佳超市有限公司。李彬兰曾作为广东省核电投资公司掌门人参与投资万佳百货，后来万科增持万佳股份至60%，李彬兰则带领部分离开万佳的员工，争取到了中国核电集团投资，开办零售企业新一佳。而李彬兰将新创立的公司取名新一佳，其实也是有新的万佳这个隐喻在里面的。

1995年是中国现代零售业的起点，诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资巨头开始进入中国市场。一些优秀的本土企业，如步步高、苏果超市也在这个时间点起家。

这一年，刚刚30岁的李彬兰创办了新一佳，产品价格亲民，接地气。在大批外来务工者涌进深圳创业淘金的年代，物美价廉的新一佳迅速赢得消费者喜爱，在深圳连开多家门店，成为当地的龙头企业。在新一佳身上，“深圳速度”得以体现。

对于新一佳的创始人李彬兰，外界此前对其评价大多是果敢决断、精力充沛。2000年，李彬兰不满足于本地市场，开始扩张到全国，其中，以湖南为重点区域。在长沙刚有一家沃尔玛、家乐福入驻时，10家新一佳成了当地市民最爱逛的超市。

2003年，新一佳在全国开出新店18家，成为广东省开店速度最快、数量最多、经营面积最大的超市企业。彼时，新一佳已在全国拥有50多家分店，销售额达到50多亿，综合实力位居广东超市行业第一。

而在这一年里，收购深圳万佳百货后的华润集团，才将超市名称改为“华润万家”，并启用新的太阳花标识，重新杀入战场。

当时，新一佳超市的火爆程度不亚于如今的沃尔玛。

中国连锁经营协会历年连锁百强统计显示，新一佳在2005-2012年的8年时间里，销售规模从110亿元逐步攀升到180亿元，门店从79家扩大到116家，百强排名最高时位居14名。

但此后，新一佳的销售额一年比一年低。2016年在连锁百强榜单中，已经看不到新一佳的身影了。取代曾经辉煌的是，接连被曝出的严重缺货、门店批量关闭、资金周转困难、洗货发工资、供应商追债等消息。

到了2017年，新一佳全国门店已从去年的42家锐减至18家，并更名为“悦购汇”。2017年，长沙市中级人民法院的一则破产清算公告，则为新一佳这一巨头的倒下划上了终止符号。

千里之堤，毁于蚁穴。大厦的倾倒或许只是一瞬，但是此前的重重危机，却早已隐藏在繁荣的背后。对于新一佳而言，败局，其實早就写在疯狂扩张的情节里。

2000年之后，新一佳开始在外埠市场发展，立足广东、面向全国，是新一佳的战略。资料显示，2001年的时候，新一佳已经在华南、华东和东北区密集布点。

截至2005年9月底，新一佳已先后在全国各地开设连锁店70多家，足迹遍布全国15个省份，北至辽宁，南至海南。而除了广东和湖南密集布点，在其它省份城市中，大多数门店都是孤军奋战，连锁效应并不明显，供应链、物流压力不小。

对于新一佳来说，开店扩张似乎已经成为其经营之道。在经济增速迅猛的时代，这种方式，如同雪球一般，容易越滚越大。但一旦遭遇经济放缓，寒冬也将随之而来。

2008年后，伴随着全球性的经济危机，新一佳在全国范围遭遇了一波“关店潮”。尽管如此，新一佳在广东、湖南丰厚的家底，仍能让其“吃老本”至2012年创造出180亿的年销售规模。但该数字与2008年时近175亿年销售额、位居全国商业连锁企业第17位的成绩相比，几乎是原地踏步。

到了2013年，在互联网、电商平台的不断冲击下，鞍山店、东莞店、淄博店、西安店也不断关停。传统零售战略大鱼吃小鱼的失灵，让新一佳进入近乎无解的僵局。2015年后，零售界曾经的巨无霸，突然发现已经走入生死边缘。

除此之外，内部经营管理的混乱，也是新一佳走向灭亡的重要原因。

新一佳的腐败现象严重。管理层不好好经营卖场，反而拉帮结派搞斗争；人事部为了拿到更多赠品，可以为员工开后门，批准多休假；商场管理人员为了多赚钱，把位子租给卖酸辣粉、摆地摊的，拉低商场档次；采购人员要拿到红包，才给供应商续签合同，诸如种种，无不导致了新一佳最后的失败。

在后期，李彬兰对职业经理人团队的股权激励不足，反而大量启用亲戚和老乡。管理层面任人唯亲的企业文化氛围，也造成优质管理人才的大量流失。

90年代末，新一佳为了学习西方连锁超市的管理经验，高薪聘请了“洋团队”指导运营，然而这些“洋经验”并不适合新一佳这类贴近民生本土的超市。

当新一佳将分店开到10个省后，物流瓶颈开始显现。2004年，新一佳曾设想自建覆盖全国的物流体系，但以当时的财力、物力根本不可能实现。无奈之下，只好委托第三方物流，而当时物流的服务不成熟、流程不完善，远远无法满足生鲜、水产品的配送需求。

而在电商兴起后，不少超市通过自身转型和与线上巨头合作，谋求突围。如永辉超市孵化出超级物种等新业态，以“零售+餐饮”的模式打造消费场景。于2015年与京东达成战略合作后，永辉的生鲜商品与京东的线上流量和物流优势互补，2016年永辉在生鲜及加工业务的营收上涨18.89%，2017年上半年再同比上涨15.17%。

华润万家则布局高端子品牌，如Ole’、blt、V+精品超市，针对一二线城市中产核心人群，满足其健康、环保等需求。此外，华润万家近日与阿里巴巴旗下的本地生活服务平台口碑合作，推出电子会员卡服务。

与之相反，在时代剧变下，新一佳却没有任何转型动作。据《深圳商报》援引业内人士分析，新一佳近年来鲜有创新，在结合互联网发展线上销售、电商和布局社区超市方面滞后，实体门店老旧、购物体验差更是硬伤。

“新零售”概念被提出后，线上线下已不再是对立关系，而是融合共生，超市零售业出现回暖。而新一佳显然未能抓住机会。2016年，新一佳频频被曝出严重缺货，超市内货架要么空空如也，要么同一货架摆满同款商品，品类不齐。

种种堆积的问题，成为新一佳不能承受之重。新一佳最后的破产倒闭，也是必然的了。