新电改背景下德阳公司发展与青年员工培养研讨

唐虎 陈爱伦 崔浩

【摘 要】新电改方案的推出标志着我国新一轮电力体制改革的正式启动，随着电改的深入，德阳供电公司不断面临来自信息化、知识化、国家化以及不同竞争主体的挑战。而其中，知识作为电网企业在各类竞争中取胜的关键资源，而掌握着这类资源的人才正是企业的青年员工。青年员工作为德阳公司的新生力量，推动着企业的持续健康发展，是保障企业不断发展壮大的后背储蓄力量。德阳公司应重视对青年员工的培养和教育，有效调动员工积极性，促进企业健康可持续发展。本文从新改革背景下的电网企业发展所面临窘境入手，分析新电改对德阳公司业务的不利影响;接着，从人才培养角度分析德阳公司所面临的人才危机;最后，提出解决方案：以青年员工的培养来迎合各类挑战，并提出青年员工的培养方案。

【关键词】电力体制改革;青年员工;德阳公司;培养方案

一、新电改背景下德阳公司发展分析

新一轮电力体制改革的大幕已经拉开，对德阳公司的运营、管理和发展模式带来深刻的影响。在新形势下，德阳公司如何更好的实现自身价值，实现支撑主业发展的功能定位，已成为企业未来发展面临的全新课题，也将对德阳公司下一阶段的健康发展产生重要影响。新电改给德阳公司主营业务带来多重不利影响：

第一、压缩主营业务收入空间。新一轮电改加强了对电网主业准许收入的监管并严格核定独立输配电价水平，电网主营业务收入空间或将出现较大幅度压减;

第二、压缩主营业务市场空间。新一轮电改将向社会资本开放存量售电市场和增量配售电市场，多种资本形式的售电公司、配售一体化公司将参与市场竞争，公司市场存量空间与增量空间都将受到挤压;

第三、压缩主营业务空间。新一轮电改强调要进一步还原电网企业的公用事业属性，在新电改框架下，未来德阳公司主业业务范围将被严格限定在输配电业务和保底供电服务，主营业务空间明显收窄;

第四、压缩主营业务发展空间。随着配售电市场的放开以及政府对输配电价的严格监管，主业经营现金流将显著减少，外部融资压力加大，投资能力将较大幅度削弱，主营业务发展能力受限;

第五、制约主营业务的影响力和控制力。随着发电计划的放开，主营业务作为电网的管理者，对发电环节和配售电环节的影响力和控制能力将逐步降低，话语权也将随之减弱。此外，未来的投资规模、投资节奏将由政府严格审核，德阳公司主业超前发展、跨越发展、外延发展将受到一定程度的制约。

二、德阳公司青年人才管理新挑战

第一、现有人才感知市场竞争能力较差。国网公司的业务模式经过多次变革虽在一定程度上有所更改，但总体上仍为统购统销，在新电改前老员工没有竞争意识，对市场竞争的感知度也较弱，不能适应目前多变的市场竞争环境;

第二、新型专业人才比较稀缺。德阳公司的业务较为单一，而新型业务的开拓和发展，需要新型专业人才的参与，而从当前企业的招聘来看仍电气专业为主，因而，需要进一步拓宽人才招引范围，比如经济管理、电子商务、财会等;

第三、面临核心人才流失风险。外部售电企业为快速抢占市场，直接从电力公司挖取人才将是最便捷、最经济的手段。

因此，为培养新型专业人才、防止核心人员流失，对新一代青年员工的培养上因摒弃上述不利因素，从自身出发，努力塑造其成为电网所需的紧缺人才。

三、青年员工培养机制

为适应新一轮电力体制改革，迎接电网发展新形态、技术发展新要求，从构建青年人才的角度出发来迎接挑战，本节主要从德阳供电公司青年员工培养方案上着手介绍。

（一）从思想上营造青年员工的精神家园

1.思想上

通过加强德阳公司新进青年员工思想教育，真正关心、关爱青年员工，帮助员工完成从学生到员工的角色转变、树立正确的人生信念、树立正确的人生观和价值观。围绕国网新人心理适应期转型等主题，邀请入职三年以上五年以内的优秀员工、人力资源部等职能部门工作人员给新入职员工介绍经验。

2.文化上

开展国网企业文化传播、落地工程，幫助新入职员工完成与企业的文化融合，为青年员工营造积极向上、生动活泼的企业文化环境，把青年员工的智慧和力量汇集到公司改革、发展等各项任务上来。

（二）从职业上建立青年员工的事业乐园

1.初期规划

开展新员工入职培训，让新员工对企业概况、企业文化和企业规范逐步了解，同时强化纪律观念和安全意识，树立团队精神和敬业精神。根据以往的经验，新员工的培训大致可以分为地市公司培训、省公司培训和国网公司培训。不同的培训所涉及的时间周期、培训地点及培训内容均有差别，要求学员掌握的基本技能有所差距，新员工应充分利用培训契机，掌握必备的基本技能和相关行业知识。

2.中期规划

新员工入职后的几年内，逐步融入企业，并形成与德阳公司一致的价值取向，并能掌握相关技能知识和专项工作重点，获得相关等级职称。

为此，可以从以下几点着手：

第一、立足岗位深化技能业务培养。持续深入开展岗位“师带徒”机制，强化现场故障判断和独立操作能力，培养和引导新员工掌握扎实的专业技能，促进青年员工顺利成长;

第二、以专业项目带动员工业务能力提升。鼓励员工积极参与各类技改大修及基建项目，学习项目全过程管理;

第三、结合企业实际指导青年员工制定职业生涯发展规划，组织开展青工职业特性测评，对不同青年员工进行个性化发展方向分析，并提出建议，指导青年员工学习职业生涯规划等相关知识，订立远期发展规划。

3.远期规划

经过长期发展，青年员工已成为所在班组的中心骨干，根据其自身发展特点实现多渠道岗位成才计划，大致可以划分为：岗位职务晋升路径、专业技术能力专家人才发展路径。

首先，应坚持青年员工培养方案，将青年员工培养成管理和技术型人才，将青年员工中优秀的党员群体培养成核心管理者;

其次，将优秀员工优先委派到重要的岗位进行历练，优先推举其参与优秀人才选拔;

再次，要根据培养方案和远期目标，为员工配置职业导师，制定员工培养计划，突出针对性和实效性;

最后，针对不同发展路径的优秀员工制定不同的方案：专家人才发展路径的员工，为员工创造参与省、市公司层面项目的机会，通过项目载体培养优秀青年员工;岗位职务晋升路径的员工，结合部门和班组管理、技术岗位空缺情况，选拔部分员工至管理岗位开展岗位实践，管理技术岗位补员时优先考虑参与过管理岗位实践的员工。

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（作者单位：1.国网四川省电力公司德阳供电公司;2.国网湖北省电力公司襄阳供电公司）