制造企业数字化转型的机会与痛点

数字化转型是关于商业模式的转型——这并不是说放弃传统技术、迎接新技术那么简单

杰弗里·伊梅尔特

GE 前董事长兼CEO

维贾伊·戈文达拉扬

GE 第一位常驻教授

无论过去还是现在，企业要实现任何转型都不容易。制造企业想实施数字化转型，这比实施其他任何一种变革——全面质量管理、六西格玛或精益制造都更加艰难。

然而，数字化转型又是企业想要生存下去的必由之路。但是制造企业究竟应当如何实现数字化转型，依然没有宝典可参照，连最佳实践都寥寥无几。

2001年～2017年，我们两人中的一位在GE 牵头了几次转型，其中就包括数字化转型。另外一位几十年来一直研究创新和大型企业变革，也包括GE 的创新和变革。

我们都认为，对于制造企业来说，实现数字化转型不仅是最复杂的，而且也是最生死攸关的挑战。为什么数字化转型对制造企业如此困难，我们想分享一些重要的经验和体会。

数字化转型如何“行”？

启动数字化转型将是一个漫长痛苦的过程。根据我们的经验，管理层往往畏首畏尾，充满了自我怀疑，总是在原地打转。于是，转型还没正式开始，就已停滞不前。对于数字化转型，他们总是充满了各种疑问，对此，我们以问题为导向总结如下:

问题一：把培养数字化能力的工作外包行不行？或者找别的公司合作，是不是更快？投入更少？

不行。外包或者找数字化公司合作，看起来投入少，风险低，但实际上很容易使数字化转型发生短路。

如果企业自建数字化能力，会取得更佳业绩。这样做不仅能够一劳永逸地提升核心能力，还能重塑企业文化——因为工业部门的员工会和数字化员工通力合作，共同开发基于软件的服务。

问题二：我们是不是应该主要依靠公司内部的IT 人员，而不必从外部聘请不了解公司业务的新人？另外，数字化转型项目是不是应该由首席信息官来负责，还是要新任命一位首席数字官？

不行。制造企业的传统IT 部门并没有配备数字技术人才。IT 工程师的工作主要是购买硬件，外包软件开发。他们的长处在于项目管理，通过改造外部供应商开发的软件来提高运营效率。

可是现在，我们需要他们重新想象产品和服务，要针对客户需求自行开发软件，这对他们的能力提出了完全不同的要求。

首席信息官和首席数字官两个头衔听起来差不多，也确实存在共性，但让一个人身兼两职、对两项业务都全力以赴是不可能的。

首席信息官的知识基础建立在公司内部业务上，致力于提高公司内部的生产效率。而首席数字官主要关注外部市场，关心的是客户的生产效率。

制造企业如果要成功转型，必须将这两个职位分开，合并意味着必然牺牲其中一个。

问题三：那么我们是不是应该让每个业务单元根据各自的客户需求，自行培养数字化能力？难道还要建立一个集中的数字部门来满足所有业务的需求？

不是。在实践中，有3 个因素决定了数字化职能必须集中管理：第一，与所有突破式创新一样，传统的工业部门不会允许新兴的数字部门发展超出一定限度，数字化职能只有放在现有业务部门之外，才能找到颠覆现有业务的方法；第二，要想实现规模经济效应，就必须创建一个横跨所有业务单元的数字部门；第三，要吸引最优秀的数字化人才，工业企业必须建立一个全球卓越中心，要有自己的人力资源优势。

问题四：我们是有选择地进入，还是全力投入？

这个问题尚无定论。有些较早意识到数字化威胁的公司，可能已经在某个业务部门或产品条线成立了几个数字化试点项目，已经在总结成功经验和失败教训，然后将数字化转型向全系统铺开。

但是如果起步本身已经较晚，还想分步推广，难度就很大。由于面临数字化竞争对手的严峻挑战，GE 不得不全力投入，因而在全公司范围内启动了数字化转型，强调数字化转型是整个公司的战略要务。

要是GE 当时也选择在一两项业务上不温不火地开始试点，传递出的信息就不会那么突出。回过头来看，GE 是在数字化对手已经崛起之后才开始严阵以待，平心而论，GE 应该更早行动。

数字化工业企业的新商业模式是在出售硬件的同时，还要出售为客户定制的、性能提高型、软件辅助型解决方案

实施数字化转型的三点体会

制定战略，利用数字技术改造工业企业，只是一个开始——仅此而已。最难的挑战在于战略执行。

这时，CEO 需要重新思考关于公司运营的一切，创建全新的业务模式，开发全新的组织架构，改变领导方式。数字化转型不是简单地“加水再搅拌”，以下三点是成功的关键。

商业模式以技术为养料

数字化转型是关于商业模式的转型——这并不是说放弃传统技术、迎接新技术那么简单。

工业企业的传统商业模式是出售硬件，赠送软件，出问题后提供维修服务。

数字化工业企业的新商业模式是在出售硬件的同时，还要出售为客户定制的、性能提高型、软件辅助型解决方案，达到客户想要的结果，从而在客户增加的利润中分一杯羹。

互联互通的运营结构

设计适宜数字化转型的组织结构并不简单。除了创建独立的数字化运营部门，CEO 还要想方设法使其与工业部门相结合，因为工业部门更懂机器。

GE 数字化是一个独立于其他部门的业务单元，但是也和公司其他制造业务互联互通，如GE 电力集团（GE Power）和GE 医疗集团。这些工业部门不仅有数字部门需要的数据，还有品牌，有知名度，有客户，还掌管着服务合同。只有将工业知识、资产与软件相结合，制造企业才能创造价值，但这正是难中之难。

领导者要有担当

引领数字化转型意味着，要愿意向在位者发起挑战，向无知发起挑战，向现状发起挑战，意味着要有勇气。

因为数字化转型会改变一切，CEO 必须有所担当，引领这项事业；他们必须投入去学习更多有关数字技术的知识，更加有效地领导变革，才能保证转型过程中不会瞻前顾后，不知所措。

只有CEO 有权解决传统的工业业务与新的数字化业务之间的冲突。这就是为什么GE 数字化的负责人和GE 其他事业部的负责人一样，直接向CEO汇报工作。

数字化转型是一项长期战略，如果没有持续支持，很难成功。商业周期此起彼伏，但是未来总在前方。CEO 永远不用为投资数字化转型而感到抱歉。

如果工业企业不抓紧数字化转型，那么你在工业领域的竞争对手或数字化公司会不动声色地占领本该属于你的市场。时不我待，转型就在今天。