电力转型企业引入“胜任力模型”的创新实践

张润学 张惠 郝清

中图分类号：F426 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）7-145-01

摘 要 本文以国网冀北电力智能配网中心战略转型为背景，通过阐述如何将构建胜任力模型与电力转型企业发展战略相结合，尝试对接业务线需求形成可衡量的人才标准，优化能力评估流程，形成上下级评价对话机制，分层次系统性性的设计模型的应用。

关键词 电力转型 创新实践 企业发展

人力资源管理的核心目标是围绕业务发展需求，动态提高人岗匹配水平，促进核心竞争力的提升。国网冀北智能配网中心（以下简称“中心”）前身为国网冀北电力有限公司北戴河疗养院，时下正处于职能、业务等一系列转型发展的过渡阶段，在员工年龄结构失衡、转型业务与技术人才不相匹配的情况下，引入胜任力模型并结合实际需要实践创新，以加快转型进程，促进核心竞争力的提升。

一、创新实践

（一）常规做法

从方法论出发，胜任力模型可定义为：对员工核心能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。

其常规做法是从大量样本中，鉴别各个岗位中表现卓越员工与业绩一般员工的差异化行为特征。一般采用访谈法、专家法、问卷调查等方式，提炼出岗位能力等级标准，从而明确差距，制定招聘标准、培养计划和绩效评估等。

（二）创新实践

中心前身为电力公司疗养院，转型时间短、跨度大、任务重，为此中心人资突破常规建模方式，积极尝试创新：

1.业务线全面介入

胜任力模型的构建须以业务和管理发展需要为重心。而建模的传统思路是希望懂业务的人资深入各个部门，在访谈和资料分析中迅速把握业务发展的重点，将业务和管理的需求与人才标准对接，从而建立起胜任力模型。但人资熟悉甚至精通业务所需的时间、精力和成本都极大，因此尝试聘请有经验的咨询机构引入成熟的能力指标库，将能力、动机、性格、自我认知等概念快速与业务线对接，让每位部门管理者都从人力资源角度参与到模型构建之中，从而认识且认同能力模型，让业务部门的诉求在模型中得到充分释放。咨询机构和中心人资担任辅导者和服务者的角色，通过宣贯、培训和辅导将人力资源管理和人才标准教给业务部门，让这些真正精通业务的人建模和应用。

2.分层设计思路

建模的目的在于提升人员能力水平，使其具备与目标岗位匹配的技能和素质。因此，结合中心人员结构状况，按群体分类来设计更具针对性：

①应届新人按“一年入门、两年入行、三年适岗、五年精通”的思路，重点在于全面快速提升；

②管理骨干按“缺什么补什么”的思路，重点在于有针对性地提升；

③中层干部按“充分发挥承上启下纽带作用”的思路，重点在于核心胜任能力的提升；

④转型干部按“开发潜能”的思路，重点在于转变意识，融入新业务。

3.模型建立

充分调研后，确定由核心胜任能力、通用技能和专业技能三部分构成胜任力模型：

核心胜任能力方面，确定了13项极大地影响其管理行为的指标，即戰略性领导能力、人才开发能力、客户至上意识、适应能力、分析思考能力、创新能力、判断能力、道德规范、沟通能力、前瞻性思维能力、注重结果、倾听能力、团队合作；通用技能方面确定了领会贯彻上级指示精神能力、公文写作能力、办公软件技能等多岗位中都涉及的技能；以及在某个特定岗位工作中所需的、独特的、专业性的技能。

4.统一语言体系

如果不能描述，就不能衡量，而不能衡量，就不能应用。因此可衡量性是其可否应用并产生价值的先决条件。通过对每项能力的界定和级别进行标准化描述，形成统一的语言体系，实现模型可衡量性，系统且有的放矢地规范员工行为，提升员工能力的目的。并在追求细致和标准的同时，为方便运用，中心人资尤其注重对分级思路的理解和宣贯，每项能力的具体描述都按以下标准界定：

①指导者：完全胜任、经验丰富且有能力管理或培训员工；

②完全胜任：经验丰富，可在无监督的情况下出色完成任务；

③能够胜任：有经验，能够在无监督下独立完成任务；

④不熟练：应知应会均已了解，但经验还需时间积累、培训提升，需定期检查；

⑤学习级：没有或具备很少的技能知识或经验，需要深度指导和监督。

5.优化评估流程

基于模型的能力评估，一般采取直接上、下级和隔级领导分级评估的方式。中心人资对此进行了创新性优化，由人资和上级领导共同确定该岗位每项能力的“等级要求”，再分别由该岗位员工“自我评估”和上级主管“领导评估”，双方就每项能力评价结果进行沟通，通过不同角度和想法的碰撞，相互理解、统一认知，达成“一致评估”，形成定期上下级评价对话机制，为建立一个融洽和谐的上下级关系提供沟通的平台和渠道。

6.系统化应用

基于模型评估结果的员工培养相较于传统的零散培训更加系统化，通过与指标的对比分析，可以清晰的认识到差距和不足，进而整体策划培训和自我提升以及针对效果的动态调整，实现企业和个人的共同进步。

二、结语

中心在建立和持续运用胜任力模型的进程中，借助以上创新实践经验，对后续模型的运用进行深入思考，不断的提升转型过程中的业务发展能力和管理水平。