做好配套机制有效落地师徒制

孙国祥 杨阳阳

“师者，所以传道授业解惑也。”师徒制作为人才保留和发展的重要模式，已在高技术行业、制造业、医疗业、服务业和非赢利机构等各种组织中得到广泛实施。许多知名跨国企业如IBM、西门子、可口可乐、阿里巴巴等，运用师徒制培养人才的实践值得学习。国内企业对师徒制人才培养模式也做了诸多研究和实践，但落地效果可谓参差不齐。本文结合工作实际，分析企业师徒制有效落地的主要管理问题，并在问题分析基础上提出设计要点和实践流程方案。

一、重视师徒制人才培养模式

师徒制是一种传统的知识经验传承方式。Kram（1985）最早研究工作场所师徒关系，认为师傅就是为年轻人提供支持、指导和咨询，从而使他们掌握工作技能。Kovnatska（2014）研究表明，世界500 强企业中，有70%以上的企业用师徒制来吸引、培养和留住优秀人才，同时表明，师徒制也是最有效的提高生产效率的方式之一。企业师徒制建立的初衷就是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技术和经验，帮助新员工快速适应新的工作环境，迅速掌握工作所需的必备技能，解决新员工工作中遇到的困难和问题，缩短工作适应期，促使新员工尽快地成长成才。

师徒制的实施可以起到“双向促进”的作用：一方面它可以增强师傅的荣誉感和责任感，促进师傅更好地研究工作，为新员工树立榜样;另一方面可以使新员工更迅速地掌握工作技能，更快地融入企业，从而推动企业的成长。此外，师徒制对师傅和徒弟職业发展都有正面影响，培养出来的员工更加被企业所珍视。2006年，美国太阳微系统公司采用统计分析方法来考察师徒制对师徒职业发展的影响。研究发现：①参加师徒计划的员工中，28%的师傅工资级别得到调整，25%的徒弟工资级别得到调整，而未参加师徒计划的仅有5%的师傅和徒弟工资级别得到调整;②在职位晋升方面，参加师徒计划的师傅和徒弟获得晋升的次数相比未参加师徒计划的分别高出6倍和5倍;③在留职率方面，未参加师徒计划的师傅和徒弟留职率为49%，但参加师徒计划的师傅和徒弟留职率相比未参加师徒计划的分别高出23%和20%。

二、把脉师徒制管理问题

1.“合同捆绑”式师徒结对。企业在为新员工安排师傅时，往往是直接任命，未了解师傅及新员工的需求，缺乏与师傅和新员工的沟通。这种靠组织牵线“捆绑式”师带徒的方式双方缺乏选择权和自主权，可能导致师徒双方兴趣点不吻合，既影响了师傅的积极性，也无法保证新员工的培养效果。

2.缺乏恰当的激励。师傅往往是企业的骨干，参与的工作内容也颇多，常常分身乏术，而指导新员工恰恰需要耗费大量的时间和精力，如果没有很好的激励和支持，师傅的积极性也会大打折扣。

3.缺少追踪、反馈及评估机制。当师傅与新员工完成结对后，所在部门和人力资源部往往认为任务已经完成，至于指导形式、交流频率、学习内容等均交给师徒自行商定，并没有对师傅的指导情况和徒弟的学习结果进行追踪和评估，更缺乏效果的反馈。正因如此，师徒双方均没有目标和压力，使得师徒制往往流于形式，落地效果差强人意。

三、掌握师徒制设计要点

1.建立导师数据库。明确师傅任职资格和责任，定期面向公司进行公开选拔，满足条件的可申请加入导师数据库。在申请加入导师数据库时，公司要进行必要培训，包括导师功能与角色的培训，企业文化、经营理念和公司战略的培训以及指导技能等培训。在经过人力资源部和公司经理考核同意后，方可正式加入导师数据库。在数据库中，师傅必须录入自己的基本信息、性格、价值观、知识技能、工作经历、项目业绩、师带徒实践等信息。导师数据库要根据师傅的考核评估进行动态管理，定期进行更新。

2.纳入职业晋升资格标准。将新员工培养列入岗位晋升所要求的能力素质模型。比如工程设计人员要向技术管理岗晋升，如主任工程师、专业总工程师，必须具备一定次数和成效的师带徒实践。这种机制既可以激发员工主动指导徒弟的积极性，也能保证师徒制取得良好效果。

3.综合考核评估。对师傅的考核主要包括辅导过程和徒弟目标完成程度（见下表）。徒弟目标完成程度主要体现在对公司文化、专业知识和工作技能等的掌握，主要由人力资源部和所在部门进行评价。辅导过程的考核主要依据师徒协议以及对师徒的访谈，由人力资源部进行评价。师徒协议内容包括师徒权利义务，指导目标和计划（包括公司下达目标和师傅制定目标）、学习所需知识技能，辅导记录及评价意见。

4.多层次激励机制。物质奖励方面：一方面对师傅采用基本补贴、奖励补贴和精神奖励组合的激励机制另一方面带徒的师傅每月可以拥有一定额度的带徒补贴，该项补贴在补贴总额中占比不宜过高。奖励补贴主要根据师带徒效果评估来进行奖励，实现师傅与徒弟利益的关联性。精神奖励方面：一方面可设置最佳导师奖、育人奖、伯乐奖等进行奖励表彰;另一方面可对师傅进行层级划分，如新晋导师、资深导师、精英导师、首席导师等，可根据考核结果进行进阶，不同层级师傅补贴可进行区分。

四、重构师徒制实践流程

1.师徒双方自由结对。新员工入职后，人力资源部在新员工入职培训中要对新员工进行师徒制培训，包括导师数据库的使用。新员工通过导师数据库寻找自己感兴趣的师傅。新员工可以通过电子邮件或其他方式向师傅发出邀请，邀请信息中要填写自己的基本情况，包括基本信息、过往项目实践情况、已经掌握的知识和技能、期望获得的知识技能以及自我评价等。师傅获得邀请后，会根据自己要求、时间精力和徒弟基本情况等因素决定是否接受。在导师数据库中，师傅也可以主动以公开的形式发布自己的邀约。

2.师徒共同制定指导计划。师傅与徒弟结对完成后，双方将订立一份师徒协议来正式建立关系，在指导计划外，师傅和所在部门领导可建议徒弟接受相关的培训和阅读相关书籍。此环节可以通过隆重的拜师仪式来确立正式关系，强烈的仪式感不仅让新员工感受到企业对他们的重视，也增强了师傅的荣誉感和责任感。

3.执行与追踪。在师傅对徒弟进行指导之前，要对师傅实施倾听、指导、建立良好关系等技能的培训，以提高指导效果。师傅和徒弟应依照师徒协议约定的事项进行指导，并对指导情况进行阶段性地汇总报告。为确保师傅指导期间投入足够多的时间和精力，企业高层和所在部门领导应对指导计划给予支持，并且在安排工作或项目人员时，师傅和徒弟尽可能地安排在一起，这样指导更直接、效率更高、效果更好。此外，人力资源部及所在部门领导应对实施情况进行定期跟踪，并记录指导相关信息。

4.评估、反馈、表彰与修正。师徒计划结束后，人力资源部应该就师徒协议所列明的指导目标和计划、执行情形和指导关系等情况对师傅和徒弟进行访谈和评估，并将评估结果反馈给师傅，记录到导师数据库中，作为师傅进阶和未来职业晋升的重要指标。对于表现优异的师傅，可以通过年会或专门的表彰会议进行奖励表彰。与此同时，人力资源部应对师徒计划执行中反馈的意见和问题进行思考，及时修正完善师徒制。

五、后续保障建议

师徒制并非独立的培养机制，企业要想将师徒制发挥最大效果，还需要其他保障和支持。首先，公司和部门领导应非常重视这一重要的人才培养机制，可能的话，可以身体力行的参与到师徒计划中去。其次，改进人力资源管理工作。人力资源部在招聘时，除了要考察应聘者的专业知识外，还要考察应聘者学习意愿、分享意愿和开放心态等特质。新员工在试用期结束或见习期结束前由师傅对新员工做出评价，作为转正定岗的重要参考。设置提高师傅指导技能和徒弟成长发展所需要的培训课程等。再其次，加大信息化介入力度。建议结合网络办公系统建立导师数据库，便于采集师徒双方详细信息，也便于完成师傅申请、师徒结对、绩效评价等工作。最后，人力资源部应密切关注师徒计划中形成的非正式组织，谨防出现不利于组织利益的行为，适时进行干预和引导，确保师徒制与组织目标保持一致。

（作者单位：武汉市政工程设计研究院有限责任公司）