突发事件情景下医院业务中断风险评估研究

邵志国，于德湖，汤洪霞

(1.青岛理工大学管理工程学院，山东 青岛 266520;2.同济大学经济与管理学院，上海 201804;3.青岛理工大学土木工程学院，山东 青岛 266520)

近几十年来，突发事件频发，对国家、社会、经济造成了严重的损害，而医院作为应对突发事件的主体之一，其业务持续面临越来越多的风险[1]。2004年12月，印度洋海啸冲垮了印度尼西亚整个国家的医疗系统，影响了数以百万计的人民，损失难以估量，亚齐省北部61%的医疗设施被毁，大约7%的医务人员和30%的助产士丧生，使亚齐省的基础医疗、孕产妇健康和新生儿护理陷入危机，而重建整个公共医疗体系需要大量的资金[2]。2008年5月我国的汶川地震中，共有超过1.1万所医疗机构遭受破坏，数万人前往其他地方求医。2015年尼泊尔7级强震中，446家综合性医院被彻底摧毁，765所公共医疗设施受到损害，剩余可运转的医院建筑设施和卫生系统不堪重负，大批伤员和患者无处安置[3]。以上事件表明，突发事件造成的医院业务中断，将引起社会运行受阻，甚至造成巨大的经济损失，而灾难来临时，医疗卫生机构如何更好地保障人们的安全，正面临巨大挑战。

由于医院服务对象的特殊性，为了克服医院现有安全理论和管理体制的不足，开展医院灾害脆弱性分析并探索如何加强医院应急管理能力已成为当前研究的重点，诸多学者对此进行了深入研究。在消防安全等传统医院安全管理的基础上，程永忠等[4]提出将医院空间线性规划、信息系统安全纳入医院安全管理新体系，以强化以人为本的应急管理制度；谢娟等[5]提出了医院应对地震灾害时应急救治接诊伤员流程化管理框架，以保证应急工作的时效性；青义春等[6]通过咨询卫勤管理专家，基于因果图法建立了突发公共事件医院应急救援机制模型；Hendrickx等[7]综合多学科方法对医院灾害管理原则进行了研究。然而，上述研究主要是针对突发事件发生后的医疗响应模式，而针对医院如何应对突发事件的风险研究明显不足[8]。随着医院安全管理内涵的系统化外延，应更多地关注医院安全状态及其日常业务持续性运转能力方面的研究。因此，本文重点研究了医院业务中断风险评估框架及流程，致力为医院业务持续管理能力的提高以及业务持续策略的制定提供基础。

1 基于业务持续管理的风险评估

自然、技术或人为的突发事件可能造成组织人员伤亡和财产损失，影响组织的可持续发展。业务持续管理(Business Continuity Management，BCM)作为风险管理的新方法逐渐引起了政府、企业和理论界的关注。

业务持续的概念最早源于美国的“灾难恢复”一词，是指一个组织在破坏性事件发生后仍能继续以可接受的重新定义的水平交付产品或服务的能力。根据英国业务持续协会的定义，业务持续管理是一个整体性的管理流程，它通过识别对组织构成威胁的潜在冲击，并提供一个建立快速恢复能力和有效反应能力的框架，从而保障关键的利益相关方的利益、声誉、品牌及创造价值的活动[9]。业务持续管理分为了解组织、决定业务持续策略、开发并实施业务持续管理响应计划以及演练、维护和评审四个阶段，包括风险评估(Risk Assessment，RA)、业务影响分析、设定目标恢复时间、制订业务持续计划、教育培训、检查修订等动态循环过程[10]。理解组织是业务持续管理的关键部分，业务影响分析和风险评估是理解组织的两个主要工具[11]。

尽管风险评估对有效的业务持续管理体系建设具有重要作用，但目前为止，业务持续管理背景下的风险评估研究较少。Halliday等[12]提出了一个基于组织信息技术方面实现业务持续管理体系的风险分析框架;Zsidisin等[13]通过案例研究说明了业务持续管理对管理风险的重要性;Gibb等[14]提出了组织中通过应用业务持续管理进行风险管理的框架;Tjoa等[15]解析了风险导向的评估方法如何加强业务持续管理中的业务影响分析与风险评估;李兵等[16]在分析电信行业业务持续特点与影响因素后，对该行业业务持续性风险评估进行了研究，并建立了风险预测模型。

业务持续管理作为一种新的科学减灾和风险管理方法，引入医院管理框架中，能够帮助医疗设施管理者思考、优化应急操作流程，规划应对风险的方案。通过完善的事前准备，能够保证医疗系统在遭受灾害打击后快速恢复，保障医疗业务的持续性，对未来社会和谐稳定和经济可持续发展有重要的促进作用。

2 医院业务中断风险评估的技术框架

在业务持续管理体系中，风险评估与组织目标、业务影响分析之间有密切的关系，或者说风险评估需要满足组织目标并帮助管理者实现其目标。与此同时，风险评估与业务影响分析的结果将为风险应对及业务持续计划提供依据。风险评估与业务持续管理体系中其他部分之间的关系[17]，见图1。

图1 风险评估与业务持续管理体系中其他部分之间的关系

考虑到风险评估与业务持续管理体系中其他部分的关系，并借鉴《澳大利亚/新西兰标准：风险管理》[18]，医院业务中断风险评估包括四个部分，即风险识别、风险分析、风险评价和风险应对。然而，《公共安全 业务连续性管理体系 要求》(GB/T 30146—2013/ISO 22301：2012)标准中定义的风险评估是风险识别、风险分析及风险评价的整个过程[19]，因此本文仅讨论这三个部分，暂不考虑风险应对(图2中以虚线框表示)。医院业务中断风险评估的技术框架，见图2。

图2 医院业务中断风险评估的技术框架

2.1 风险识别

风险识别是查找、辨识以及记录风险的过程[20]。在本文中，风险识别指的是辨别与确定可能造成医院业务中断的风险。通过文献阅读，依据世界经济论坛《全球风险2015报告》中陈述的威胁组织活动和人员安全的风险[21]，以及服务或制造业组织潜在的运营和中断风险[17]、医院风险[22]，识别并整理出可能造成医院业务中断的风险，见表1。

表1 医院业务中断的风险

2.2 风险分析

任何风险都需要用数字或精确的文字描述来表述，才能被正确认识。因此，在识别风险后，将通过风险矩阵法对风险的两个维度，即风险发生频率Li和风险影响程度Ii进行量化，见表2和表3。

表2 风险发生频率Li的量化

由表3可知，在进行风险影响程度量化时，将后果类型划分为四个方面。根据专家判断与多准则决策方法中常用的层次分析法(AHP)[23]计算得到四种后果类型的权重与相应的风险影响值，并利用加权综合法计算得到风险影响程度Ii，其计算公式如下：

表3 风险影响程度Ii的量化

(1)

式中:wj为后果j的权重;aij为风险i对后果j的影响值。

2.3 风险评价

在风险评价阶段，将结合业务影响分析与风险识别和风险分析的结果，通过计算和比较得到将进行风险应对的高风险集。具体步骤如下：

对重点工作进行定期分析，打通“中梗阻”。保障上级决策部署在邳州不折不扣贯彻落实，是树牢“四个意识”的具体体现。将“三大攻坚战”、高质量发展等重点工作纳入评价内容，确保中央、省委重大决策部署落地生根。针对扶贫工作中存在的问题开展网格化再监督，发现问题600余条，下发督办函51份，对阳光扶贫工作履职不力的14名镇村干部进行了问责，以精准监督保障精准脱贫。另外，针对环保工作中环境信访事件量大等问题，先后对22名责任人予以问责，有力地保障市委市政府决策部署执行，取得了良好的整治效果和社会效果。

(1) 确定风险对资源的影响程度：当风险发生频率和风险影响程度确定后，医院管理者还需进一步判断和管理支持关键业务活动所需的有限资源。由医院目标G、关键业务活动A、资源S与业务中断风险R间的关系(见图3)可知，关键业务活动支持组织目标的实现，而资源(人员、资金、设施、设备)则维持关键业务活动的持续运营，风险对资源的影响程度将间接作用于医院目标的实现及关键业务活动的运行。因此，引入脆弱性系数，用于衡量业务中断风险发生时可能造成的损害程度，且其取值范围为(0,1]，脆弱性系数值越接近1，表示可能造成的损害程度越大，反之，则越小，具体数值可由专家依据经验知识判定得到[17]。风险对资源影响程度的计算公式如下[17]:

图3 医院目标、关键业务活动、资源与业务中断风险间的关系

βik=θik·Ii·Li∀i,k

(2)

式中:βik为风险i对资源k的影响程度；θik为资源k相对于风险i的脆弱性系数；Ii和Li分别为风险i的影响程度和发生频率。

(2) 计算风险发生后医院目标的偏差：结合业务影响分析的结果，引入资源的权重值，计算医院目标的偏差，其计算公式如下：

(3)

(3) 确定高风险集：将组织可容忍的目标偏差阈值与计算所得的目标偏离值相比较，得到在风险应对步骤中将确定应对策略的高风险集，可为制定风险应对措施和业务持续计划提供基础。利用下式计算组织可容忍的目标偏差阈值：

ξ=χ·max{πi}

(4)

式中:χ为容忍系数，0<χ≤1，其取值由决策者依据风险偏好、业务中断影响程度或经验确定，χ值越大，表示可容忍的目标偏差越大。当满足πi≥ξ时，相应的风险被视为高风险，可知χ值越大时，确定的高风险数量越少。

3 实例应用与分析

3.1 医院业务中断风险识别

根据前述风险识别的结果，拟定《H医院业务中断风险》专家咨询问卷，选取该医院的机关管理部门和临床科室的高层管理者对问卷进行专家咨询，收集所有专家关于风险因素的意见与建议，并对专家咨询结果进行描述性统计分析，修正后得到H医院业务中断风险清单，共包含16个业务中断风险因素,见表4。

表4 H医院业务中断风险的影响程度和发生频率

3.2 医院业务中断风险分析

在医院业务中断风险识别后，根据表2和表3的内容对H医院业务中断风险影响程度和风险发生频率进行赋值和计算。首先，采用AHP法计算得到经济损失、名誉与形象、不良临床事件和人员损失的权重分别为0.19、0.24、0.27、0.30；然后，根据统计资料和专家判断结果，得到风险i针对后果j的影响值aij和风险发生频率Li，并根据公式(1)计算得到风险i的影响程度Ii。H医院业务中断风险的影响程度和风险发生频率的计算结果见表4，所生成的风险评估矩阵见图4。

图4 H医院业务中断风险评估矩阵

由图4可初步判断得到H医院业务中断的高风险集={地震，风暴&飓风，基础设施破坏，计算机系统故障，传染病}。

3.3 医院业务中断风险评价

在此阶段考虑的资源有四个方面，分别为人员、资金、设施和设备，采用AHP法计算得到这四种资源的权重分别为0.4、0.1、0.3、0.2，并通过专家判定，得到资源k相对于风险i的脆弱性系数θik，见表5。

表5 资源脆弱性系数

表6 关键业务活动与医院目标

医院管理者根据其风险偏好、经验知识及医院病房病人的特殊性，给定容忍系数χ=0.5，利用公式(4)计算得到ξ=χ·max{πi}=0.5×0.20=0.10。当πi≥ξ时，相应风险被视为高风险，根据表7可得到H医院的高风险集={R1，R10，R12，R13}={地震，基础设施损坏，传染病，爆炸}。将此结果与风险评估矩阵判定结果相比较，发现基于业务持续管理的风险评估方法，将更有针对性地筛选出可能引起医院业务中断的高风险集，可为下一步的风险应对提供基础。

表7 风险发生时H医院目标的偏差

4 结 语

医院业务持续管理研究是目前较新的理念与研究方向，业务中断风险评估是医院业务持续管理体系的重要部分。本文提出了一个适用于医院业务中断风险评估的技术框架。依据该框架，在风险识别阶段，先借鉴多篇参考文献识别了可能造成医院业务中断的风险，并将风险进行分类和举例，为医院管理者提供了业务中断风险清单，在此基础上可进行不断的修正和完善；在风险分析阶段，从风险的发生频率和影响程度两个维度对医院业务中断风险进行量化，在量化风险影响程度时，为使结果更加准确，定义了四种后果类型，并采用AHP法计算各后果类型的权重；在风险评价阶段，为了确定可能导致医院业务中断的高风险集，考虑了风险发生后对组织目标的影响，在分析了医院目标、关键业务活动、资源与业务中断风险间关系的基础上，说明了资源的重要性，并在计算资源脆弱性系数的同时，更是引入了新的参数即资源的权重，再采用AHP法计算得到业务影响分析结果中医院目标与关键业务活动的权重，最后将计算得到的组织目标的偏差与其风险偏好进行比较，确定了高风险集。与常用风险矩阵法比较可知，基于业务持续管理的风险评估方法，能够得到更加全面的医院业务中断高风险集，便于医院下一步的风险应对及业务持续策略的制定。

在未来的研究中，为了减少专家主观判断的模糊性影响，可采用更加科学的方法，如模糊层次分析法(FAHP)[24]、BWM法[25]等进行权重的计算；同时，在上述风险评估的基础上，可研究风险应对的方法及业务持续策略的选择，如根据资源准备时间与成本效益分析确定应对方案，以完善整个风险评估流程，为医院业务持续管理体系的建设提供坚实的基础。