浅论EPC总承包项目管理的基础概念与模型

翟彦寿

摘 要：自鲁布格伊始，项目管理的概念引入中国已有三十余年，工程项目建设选择EPC总承包模式也渐入人心，各级政府层面更是不断出台各类鼓励EPC总承包模式发展的政策。但由于EPC总承包模式为舶来品，东西方文化的差异、工程建设体制的传承不同以及专业分工风格的不同等原因，造成了国内工程建设领域对EPC总承包模式的理解和其本意存在一定的偏差，这对刚刚参与EPC总承包模式管理的从业人员带来了一定的困扰，因此，本文探讨了EPC总承包模式的基础概念及模型，以及项目管理的一些理论知识。

关键词：EPC;总承包;项目管理;基础概念;模型

一、概述

从EPC的概念说起，EPC是英文单词Engineering、Procurement和Construction的縮写。笔者认为，把EPC翻译成“设计-采购-施工”是不妥当的。Engineering直译的意思可以是工程、工程学，这和我们通常理解的“设计”的意思相去甚远。从国际工程的实践来看，Engineering的意义涵盖范围极其广泛，它包括了关于工程项目实现过程的所有的策划、构想、预案及其实现方法，还包括我们狭义理解的“设计”，即工程产品的图纸化表现。简单的说，工程项目的管理策划、实施计划、设计计划、设计图纸、采购计划、施工组织设计、调试大纲、验收并网计划、资源使用计划、沟通协调计划和风险管理计划等等所有工程策划类的文件，统统都是E的范畴。如果非要将Engineering翻译成“设计”的话，那么它也是“大设计”，包含了设计制图这个“小设计”。

二、 Procurement的意思是采购，获得。

我们常常狭义的认为，P就是设备物资的采买，把P理解为二道贩行为，低买高卖，赚取差价。但笔者认为，P其实要解决的是实现工程项目建设所需的各类资源的转换和调配的问题，是要将通用的货币化的价值体现转化为实现工程产品的各类资源的具象体现的过程，这些具象的体现，包括各种内外部人力资源的获得，各种机具物资设备的获得，各种服务的获得，以及各种缺陷消除的获得。

三、 Construction的意思是建造，建设。

C就是各类资源的重新组合和再创造，使它们变成工程产品本身或本身的一部分，也或者是变成实现工程产品而开展的一种活动，比如调试。C可以是浇筑一罐混凝土，也可以是安装一个阀门，还可以是对设备进行了分部分项的调试，总之，C是要将P获得东西，按照E的要求具象化，是战略目标的战术实现。

因此，如果说E是统帅的话，P就是粮草官，C就是千军万马，P要解决C的吃喝拉撒后勤保障，E要给出P和C的目标及要求，也要考虑P和C足够的可行方案和实现成本。比如，我们为了节省材料设计了一种口径为57的管材，而这种管材在市场上是一种非标的材料，要么采购困难，要么需要长途运输，要么需要较长的制造周期，而口径为60的管材有大量的现货，极易获取，综合采购付出的成本，对于整体项目来说，可能后者更节省投资。

综上，我们可以看出，EPC是一个有机整体，是系统论，其核心是E，这也是为什么国内外总是说要发展以设计为龙头的总承包模式，但这里说的“设计”，是E，是“大设计”，而不是我们通常理解的“设计”，更不是画图，不是Design，更不是Draw。

其次，需要梳理清楚总承包项目的项目管理模式。说到项目管理，就绕不开PMI，从单个项目层面的PMBOK，到项目组合、项目集、企业项目管理，再到OPM3项目管理成熟度模型，PMI有十几个关于项目管理的引领业界发展的规范和标准。

PMBOK从五大过程组和十大管理领域对项目进行井格化细分，整个管理体系系统而又独立，项目组合、项目集和企业项目管理又对项目的管理深度进行了分层，OPM3项目管理成熟度模型对项目管理的成效进行了评价和改进，从而形成企业的项目管理金字塔并展开PDCA循环。

井格化的管理，是将管理的职责、深度和范围固化在一个点上，井格内的每个单元，项目层面形成模板，公司层面形成制度，决策层面形成目标，各自独立运作，运行PDCA循环，每个单元又都是金字塔的一个组件，在金字塔内协调运行，互相制约又缺一不可。

再次，要不断锤炼单兵素质。参与总承包项目管理的每一个人员，都在项目管理的金字塔中占据着一个管理的点，这就像一台高速运转的机器，每一个零部件都缺一不可，因此，单兵素质的不足往往成为了项目管理中的某一处或基础短板。参与总承包项目管理的每一个人都应该审视自身，实事求是，取长补短，知行合一，全面发展。

笔者参与的马来西亚曼戎四期1X1000MW火力发电机组工程的业主工程师是日本的东京电力，其化学专业的工程师是一位白发苍苍的老人，对于电厂化学专业的理论、技术、设计、施工、调试和价格等各种信息无所不知，简直是一个化学的百科全书，当时让笔者深深的折服，也成为笔者心中工程师的标杆榜样。这个老人身上所具备的素质，也许正是我们的短板，是我们需要努力的方向。工程师的英文是Engineer，不是Designer，这也可以算一种佐证吧。从这一点上讲，我们大多数人是不合格的，是算不上Engineer的，我们顶多算Designer，甚至只能算Drawer。

王阳明说“知善知恶是良知，为善去恶是格物”，四个字概括是“知行合一”。审视自身，查漏补缺，就是知善知恶的过程，优势方面发挥长板效应，劣势方面防范短板效应，实事求是，取长补短，就是为善去恶的过程。

对于总承包项目而言，之于合同，培养按合同履约的概念和习惯;之于过程证据，培养随手记录和保存的习惯;之于合同的漏洞和陷阱，培养狼一样敏锐的洞察力和嗅觉;之于利润，培养和保持极度的敏感性，像鲨鱼追逐鲜血一样追逐利润。

实现这一切，需要总承包项目部的每一位成员都是一头饿狼，需要我们的项目经理，是一头思维敏捷，眼光毒辣，手段多样，杀伐决断的头狼。饿狼就需要不断的进食，不断的学习，比如，将建设工程的八大员都学一遍做一遍，自然对工程建设的现场管理了如指掌。而我们从事E的工作的人，也要从Drawer成长为Designer，再成长为Engineer，最后成为一个合格的Project Manager。

四、回到最本质的问题，如何从总承包项目中攫取利润？

笔者认为，只有从整个项目的层面出发，高屋建瓴，进行战略性系统思考，统筹策划，做好战术层面的所有E的范畴内的各类策划，取长补短，找出利润点，再通过P的资源调配和保障，通过C的千军万马分兵为战，各个击破，以实现每个战术目标，最后才能实现项目盈利这个战略目标。简单点说，就是从项目整体层面进行系统化思考，用E统筹谋划策划，用P调配资源做好保障，用C实现每个战术目标，自然会达到战略目标的实现。

五、结语

笔者在本文中阐述了一些形而上的东西，看似远离实际，但这些都是我们做好总承包项目不可或缺的因素。只有每一位参与总承包项目的员工，从心底里发自肺腑的认同了这些形而上的观点，实事求是，系统思维，扬长避短，知行合一，才能真正脚踏实地的做好形而下的具体工作，才能做好每一个总承包项目，才能实现项目利益和个人利益的同步最大化，也才能真正实现企业效益芝麻开花节节高。