浅析大中型国企采购内控管理存在的问题及对策

方华

摘 要：随着国企对内部控制的重视程度不断加深，众多大中型国企纷纷依据《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》等建立了企业内控管理规范，其中包括采购内控管理规范。本文基于大中型国企采购内控管理的实施情况，发现企业采购内控管理工作中存在的问题并对其成因进行分析。针对研究中发现的问题，结合其成因，提出解决问题的对策，以期能对大中型国企采购内控管理实际效果的提升提供有益思路。

关键词：国企 采购 内控管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2019）01（b）-143-02

1 国企实施采购内控管理重要性

1.1 国家层面规范的要求

2008年5月，我国发布《企业内部控制基本规范》，随后2010年4月，《企业内部控制配套指引》出台，这两个文件的发布标志着我国企业内部控制规范指引的成型。规范和指引首先要求上市公司施行，同时鼓励非上市大中型企业提前执行，而后大中型国企，纷纷响应国家号召建立自身的内部控制规范，其中也包含了采购内控管理规范。

1.2 企业参与市场竞争的需要

在市场经济体制下，企业必然要参与市场竞争。企业为了能在市场竞争中求得生存和发展，行之有效的途径之一是在经营上实施成本领先战略。采购不仅是企业生产经营中的重要环节，也是企业节约费用及降低成本的关键环节，只有采购到价低质优的原材料或服务，企业节约费用及降低成本的目标才有可能达到，企业才有可能提高产品及服务的竞争力，从而使企业在市场竞争中抢得先机、获得发展，这是企业对采购行为实施内控管理的原始动力。

1.3 企业经营管理的需要

企业为了发展壮大，必须对企业所有的生产经营行为进行管理，这是企业建立内控管理规范体系的内在动因。内控管理规范体系明确了各类生产经营行为的风险点，规定各类生产经营行为的操作流程，并对各类生产经营行为进行监督考核，以促进各类生产经营业务目标的完成，从而保证企业整体目标的完成。采购内控管理规范是内控管理规范体系的核心内容之一，管理的内容除了采购成本外，还要充分考虑采购资金的融资成本、采购效益及效率、原材料管理及腐败风险等，因此通过建立规范的采购内控管理体系并对其实施科学管理是必不可缺的。

2 企业采购内控管理工作存在的问题及成因

2.1 采购内控管理未充分考虑成本、效益及效率

企业在部分采购业务中，将所有支出类项目均列为采购项目。如某国有企业将空调机修理列入采购项目进行管理，相关品牌空调商家在该企业所在地设有售后服务点，相关的配件及服务价格是透明的、统一的，且当地没有其他综合型维修企业能提供相关服务。采购小组按相关流程向当地空调售后服务点发出采购邀请函，但当地空调售后服务点拒绝承接该项业务。可见，由于企业未充分考虑项目的实际情况，按部就班地将此类项目列入采购项目管理，既不符合实际工作需要，又增加企业采购管理成本，同时也降低了采购工作效益。

企业在采购过程中未充分发挥集中采购作用。在国企集团总部对项目委托代理机构进行公开招标采购过程中，往往同时要求集团内各所属企业各自委托代理机构进行招标采购，集团总部及各单位在完成采购工作后，都确定了各自的中标方，从采购流程上，各单位都达到了规范的要求，但从采购成本上，各单位均重复投入管理成本、时间及招标费用。另外，由于中标方不一致，也为今后该信息化项目的统一改造升级带来困难。造成上述问题的主要原因是该集团未从整体上对此类采购项目进行统筹安排，这样的运作结果既增加了集团整体采购成本及管理成本，又降低了集团整体采购工作效率。

没有依据实际情况采用公开招标采购方式，部分国企采购管理部门在确定项目的采购方式时，偏重于采用公开招标方式，往往不切实际地尽可能将金额较大的采购项目的采购方式确定为公开招标，从而造成某些项目的采购失败。采用公开招标采购方式必须满足一定条件，若某项目只能在当地市场进行采购，而且当地市场的合格供应商不足3家，那该项目是不符合公开招标条件的。如果企业采购管理部门机械地按采购金额将其采购方式定为公开招标方式，采购结果必然是因应标供应商不足3家而流标，同时造成采购管理成本增加，采购期间延长，采购工作效率下降。

2.2 采购预算编制不严谨

部分采购项目采用的预算依据不适当。我们知道，网络报价及历史采购价格可以作为制定预算的参考依据，但不是所有的采购项目预算都能以网络报价及历史采购价格作为制定预算的参考依据。以日用品采购项目为例，日常用品品牌众多，规格不一，采购需求数量各异，购入要求时间不一，企业只能采取就地采购模式，而当地日常用品的供应价格中含有销售费用、税金及利润，加上年度通货膨胀原因，实际供应价格与历史价格的差异会较大，如果编制日常用品采购预算时，若仅仅以网络报价及历史采购价格作为制定预算的参考依据，预算价格将不具备实用价值，从而无法发挥预算控制功能。

编制专业采购项目预算时未利用中介资源。部分国企在编制专业项目的采购预算时，为了节省成本而要求本单位相关部门自行编制采购预算。由于企业相关部门缺少专业資质人员，往往只通过参考历史类同项目成本或市场调研方式编制项目的采购预算。由于编制依据不充分，编制流程不科学，不仅使预算编制结果实用价值不大，还可能导致采购部门无法按时完成采购业务。

2.3 未充分利用政府的采购成果

首先，未充分利用政府同类项目的采购成交价格。政府采购部门或机构会定期对物资，服务及工程实施采购，并在规定网站公示相关采购信息。政府采购涉及多种采购方式，采购内容广泛，采购品类齐全，采购成交价格对国企的采购业务具有很大参考价值及实用价值。但由于部分国企与政府采购部门或机构之间缺少沟通与合作，企业采购管理部门不关注政府的采购业务及采购结果，因而未对政府采购成交价格加以利用，从而降低了企业同类项目的采购效率。

其次，建立供应商候选库时没有充分利用政府采购确定的供应商。在采购活动中，地方政府的采购部门或机构会按规定在相关网站公示参与投标的供应商及中标供应商，但部分国企在建立同类采购项目的供应商候选库时没有充分利用政府的采购结果，仍然通过公开招标方式自行建库。参与政府采购的供应商参与了投标，并成功加入了该企业的供应商库，但这样的采购运作模式却增加了采购成本，也延长了建库时间。

3 提升大中型国企采购内控管理水平的建议

3.1 采购模式要据实而定

据实采用自行采购模式，对供应商固定、价格透明且采购金额较小的物资及服务项目，可由需求部门在预算控制价内自行采购，但要按“办事公开、民主管理”的要求及时公示采购情况，特别是要公示采购成交价格及中选供应商，以接受员工监督，让采购在阳光下运行。同时，要求审计部门对此类采购进行不定期抽查审计。

充分发挥集中采购功效，对于集团或系统通用服务及信息项目建设，应集中实施采购，采购完毕后由各企业与供应商签订合同；对于集团或系统内通用的物资，在不增加管理成本的前提下可实施集中采购。通过集中采购确定具有供货能力的供应商，充分利用其异地供货及库存能力，在确定价格的基础上按需采购，以达到零库存采购的目标。

采购实施要充分考虑区域因素，如车辆采购，由于车辆销售存在区域限制，同一品牌车辆供应商一般不会跨省参与采购。因此，在采购某品牌的车辆时，如果当地的独立经营经销商只有3～4家，可采用邀请招标方式实施采购，若不足3家，则应据实采用其他方式实施采购。

分包采购业务，开展多元化经营。大型国企可以开展多元化经营，按片区组建专业独资采购公司，实行片区负责制，各片区的企业统一将采购需求提供给专业独资采购公司，签订委托代理采购合同，由其负责实施采购。同时，价格信息收集工作也由专业独资采购公司负责实施。通过这种采购业务分包，片区内国企就能将企业资源集中到主要业务上，以使企业能创造出更好的经营效益。

3.2 充分利用政府采购成交价格及专业中介资源进行预算编制

首先，企业可将政府的采购成交价格作为采購预算依据。比如编制某品牌车辆采购预算时， 考虑到车辆销售的区域限制因素，企业可以将当地政府近期购入该品牌车辆的成交价格作为编制预算依据，从而提高采购预算的准确率，真正发挥预算控制功能。

其次，对于金额较大且专业化较强的采购项目，应聘请专业中介机构编制采购预算或对采购预算进行审计。 国企在编制专业项目的采购预算时不能单纯考虑局部成本，而是需要对采购项目的整体采购成本进行科学测算。通过聘请专业中介机构编制采购预算或对采购预算进行审计，可以提高预算的科学性及可靠性，从而真正做到采购成本的节约。

3.3 充分利用政府采购结果

充分利用政府采购的成交价格。地方政府会定期开展采购活动，并会在相关网站公示项目的采购结果，公示的主要内容有采购项目名称、采购具体内容、采购成交价格、采购中选供应商及合同条款等。由于政府采购品类齐全，品牌众多，成交价格参考价值及实用价值都很高，企业应当对当地政府的采购业务随时关注，并对其采购结果加以有效利用。如对于紧急采购项目，可按政府招标成交价格向中标的供应商直接实施采购，这样既能做到采购价格有据可依，又能提高采购工作效率，从而满足实际工作需要。

充分利用政府采购活动中的各类合格供应商建立企业供应商库。政府采购部门完成采购业务后，会在相关网站公示参与采购的供应商。由于政府采购涉及品类多，品牌广，参与采购的供应商类别齐全，数量众多，其中合格的供应商的相关资质及能力已通过采购代理机构及评标委员会的审核，完全符合企业供应商库的入库条件，企业建库时可以通过签约方式直接将此类供应商列为供应商库成员，这样的运作方式既能提高建库效率，又减少了建库成本。

参考文献

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[2] 刘保龙.企业采购业务的内部控制研究[J].知识经济，2018（6）.

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