浅谈如何设计权责明确的组织

丁志臣

摘 要：如果岗位具备清晰明确的职责和决策权，人们就会积极主动，承担适当的风险，并在必要的时候创新。如果责任能清晰地落实到岗位层面，并且组织内部岗位互相协调，那么一个组织就可以成功。然而，许多组织的重组只孤立地看待岗位和职能，没能反映出新的复杂情况对责权的清晰度造成的负面影响。

本文的目的是陈述岗位和组织设计的六项原则，我们认为这是改善组织绩效所需遵循的原则。这些原则构成了一个便于操作的理论框架，可以作为组织衡量自身架构、岗位和决策过程有效性的工具。

关键词：组织设计；岗位设计；六项原则

责权清晰组织的六大原则

原则一： 坚持价值为本

虽然已多次提及，但在此还是需要重申一下：组织的架构应该适应组织的业务战略。在制定业务战略时，公司需要决定他们的竞争市场，他们将要投资的产品和服务，以及他们将如何在竞争中取得持续的优势。要使战略能够成功的实施，组织设计的关键就是让以上这些因素处于最佳的状态中。组织设计的关键变量是能力/职能的界定、组织架构和岗位设计等。这些变量如何设计，取决于组织期望如何获取成功。

（一）恰当的职能领域， 恰当的组织结构

成功实施的第一步是组织需要深入理解它的战略所需要的能力/职能，而能力是组织取得竞争优势的真正源泉。这就能让他们决定哪些业务，哪些职能、核心业务是它们真正需要建立并且要加以维护的，哪些是需要摒弃的。比如，许多豪华型汽车生产商退出汽车的流水线作业，因为他们明白所需建立和维持的关键能力是汽车设计。

一旦辨识出这些关键功能，接下来的挑战就是决定实施战略的最有效的结构。从历史角度看，多数组织因为业务相對简单，组织结构非常简单，一般以功能或地域划分单位。然而，随着业务的全球化，随着通过兼并收购的方式进行业务整合，以及快速应对竞争的需要，组织需要全新的架构模型。当今多数的组织是复杂的结合体，代表了不同的业务单元及组织联盟的动态组合。

尽管如此，种种组织架构的目的却仍然是一致的，就是优化协调各种岗位的责任、功能和业务单元，通过增值来实现组织的战略目标。

（二）职责落到岗位的实处

一旦高层次的组织结构确定下来，所有的要求就转化成职责并在组织中依次逐级地分解下去。组织必须要确保没有责任的盲区，每个职责都有相应的人员来承担。

（三）效率和价值创造

前述观点主要讨论组织的有效性，同时也有个效率问题。坚持价值为本要求所有的岗位都要为组织增加价值。

这就意味着所有的岗位需有一个清晰而有意义的目的，且组织中每个管理者在实施战略时需要为组织增加特定的价值。这就保证了岗位汇报关系有实在的意义，岗位不是因为无处汇报了就被随便划拨到某个集体里。新的信息技术和知识管理手段使组织几乎能洞悉业务的实时进展情况，但是有些组织尚未恰当地设计他们的中层管理岗位和专业岗位以优化这种信息的价值。结果组织结构沿袭不变，而这些岗位所带来的价值却减少了。

原则二 ： 高度透明的互相依存关系

尽管有效的组织设计要求将战略分解到各个具体的岗位职责之中，但仅此一点还不够。我们的第二个原则要求在多个业务单位、职能之间需要联系与协作时，所设计的岗位和流程能够有助于职责之间的协作关系。这种互相依存关系需要高度透明并在组织内部互相联结，其关键是要消除职责的重叠和盲区，保证跨职能、跨流程的岗位职责明晰。

（一）消除职责重叠

因为多数的岗位设置是出于功能的考虑，因此在组织中发现职责重叠就不足为奇了。比如，一个消费品公司将自己的战略定位从低成本的供应商转为更关注创新并在高端市场竞争。为支持这一目标，市场营销总监设置了项目管理一职，专门协调新产品的开发和推广。而原先，重大项目管理的担子都是落在财务和IT部共同负责的项目管理办公室的。毕竟，他们有复杂项目监控实施和预算控制的重要经验。显而易见，这种职责的重叠最终导致了部门之间的扯皮和和敌对。

（二）没有盲区

另一方面，如果对组织进行全盘审视，通常会发现岗位和职责上的一些盲区。比如一个区域性度假酒店公司为扩大地理版图，积极收购对手的资产。尽管已经有对品牌整合进行管理的岗位，然而这个过程往往要持续好几个月。在这期间，由于没有设置岗位来管理被并购的资产，这段时间的服务质量出现了大幅度下降。职责的盲区最终导致在新主人接管财产时其价值已经大大折损了。在过渡时期设置支持资产管理的岗位就可以轻松地避免出现上述局面。

（三）运作过程中岗位的明晰性

很多的时候，作为业务流程的一部分，需要跨部门联动地完成工作。这往往会暴露出岗位之间的重叠或者盲区。只要盲区存在，运作的过程往往很低效或者毫无效率可言。

岗位冗余会引起混乱或者地盘战。在岗位设置中经常被遗忘的是负责流程绩效的角色。根据流程的性质，这些职责可以表现为多样的形式。有些表现为对流程中涉及的各个岗位的管理或协同管理；有些则表现为岗位之间的协调或只是监督。在这两种情况下，流程绩效的职责和组织中其他职责都存在着相互的关系。如果这些相互关系没能充分协调，没有足够明确，混乱的局面就会出现。要让所有参与流程的人都明白岗位的边界，这不仅是岗位设置的问题，同时也是管理上的重大考验。

比如一家金融公司，正处于从内向型和流程型向市场导向型的转变过程中。此前他们的法律部门是根据监管要求，审核所有发给客户的文件。在审核过程中，律师们常常会修改那些对外沟通文件的风格和内容。然而，当这家公司建立起一个专业沟通部门以使整个公司加强与客户的密切关系时，法律部门仍然沿袭传统的做法来修改这些沟通文件的风格和内容。可以预料的是，新设立的沟通部门的总监会感到非常不舒服，因为法律部门损害了沟通部门工作的质量和有效性。最后，公司通过明确定义每个部门的职责，并建立一个明确的合作流程，从而解决了这一问题。

原则三：可操作的岗位

岗位设计在一定程度上是一种失传的艺术，它远不只是简单清楚地对岗位进行描述，它要求具体的职责设置应该由战略决定并且同组织架构中的其它的岗位相配合，而且，它还需要对一个典型的任职者在这个岗位上取得成功的条件十分了解。如果一个岗位是不可操作的，那么它的设计就是不当的，并且造成一个个任职者在这个岗位上栽跟头。

（一）围绕要求进行设计

这并不是说岗位就应该围绕个人的能力进行设计，比如说根据技术大拿或者具有超凡魅力的领导的能力来设计。虽然人们的特点和个性会影响他们的岗位特性，但岗位的设计应该以增加组织的价值为目的，而不仅仅是去适应从事这个岗位的人的能力。在某些具体的情况下，因人设岗也许可以，但是危险的是，当对整个组织进行考量时，因人所设计的岗位就显得不那么适合了，而且万一任职者离开这个工作岗位呢？

要知道一个岗位是不是具有可操作性，需要对组织、岗位、个人特点有深入的了解并且拥有大量的经验。

（二）岗位形态至关重要

我们在设计岗位时会把岗位的大小以及形状考虑在内，即岗位所需的技能、经验、解决问题能力以及决策能力等。每一个岗位都应该用这些因素来检测。比如说，如果对一个相对低层级的岗位赋予太多的责任，那么很有可能因为从事该项工作的多数人是缺少技能和经验的，他们会变得不知所措。相反，如果一个相对高层级的岗位承担很少的责任，很可能做那个工作的大部分人会对这个工作产生厌倦，并且公司投资很大而回报很少。

（三）适当数量的职责

在过去几年中，很多岗位被取消了，而工作量却没有减少，对那些依旧存在的岗位的高度期望使人们很难取得成功。在取消一些岗位后，那些依旧存在的岗位承担着被取消岗位的职责，并且没有对现有的职责合理化，这就导致了在好多情况下岗位是不可操作的。增加过多的或一些无关的职责会导致员工的分心，并且影响了有效性。一个明显的现象就是员工白天要花许多时间开会，而必须在晚上加班。

确保工作的可操作性是对岗位设计成功与否的关键检测。举例来说，一个新的CEO发现公司的市场部有个空缺，而出于大力发展业务的需要，他又想设立一个新的部门，专注公司发展战略的制定和执行。考虑到这个新部门的岗位和市场部岗位的相互依赖性，他认为把这两个角色合并成一个是很恰当的。然而，战略部门领导人的主要能力应该是高层次的战略思维能力，同时是业务部门的业务伙伴并拥有深厚的行业知识。相对而言，公司市场部的领导需要具备高深的营销沟通能力、品牌管理能力以及管理部门员工的领导能力。然而，经过6个月时间委托几家猎头公司寻找这样一个人之后，CEO最后不得不承认这个工作不具可操作性并将其职责分开。期望一个人既能充当促进公司业绩增长的内部顾问，又能管理市场部门的日常工作，并且在两方面都有杰出表现，这难免要求太高了。如果需要两方面兼顾的话，这个人要么会被累垮，要么两个工作都做不好。

原则四： 授权并给予特定的行动自由

正如前面所讨论的，岗位设计的一个关键方面是在组织中逐级分解实施战略所必要的职责。这对于成功的岗位设计来说是必要条件，但并非充分条件。具有良好设计的岗位必须具备明确的决策权力，而这种权利必须和职责相一致。没有适当的决策权，人们不能也不会如工作要求的那样去理想地工作，这可以被解释为限制创新和授权的执行。当决策的责任或范围不明确时，管理者和员工就会得到不一致的信息，他们就不愿意冒险，或只做出简单决策。为了确保不存在重叠和缺失，决策需要与某个职能或多个职能相吻合。个人之间以及那些相关人员之间的职责明确对一个公司解决问题并消除摩擦是至关重要的。

例如一家快速发展的生物医药公司认识到有必要设立一个人力资源高管的职位，他们设计了这个职位并且成功地招聘了一个有才能的管理人员。虽然期望该人力总监制定出很多新的人力資源政策，但是公司薪酬政策继续由公司的创始人制定。由于创始人在不断地干涉，极大地阻碍了新人力资源总监实施必要人力资源管理的项目。最终，他变得很沮丧，不得不辞去职位。之后，公司创始人承认他设计的岗位所需的职责以及相对的权力是不平衡的。

原则五：对于共担责任和仲裁者的清晰定义

许多组织采取更为扁平的架构和宽泛的职责，有可能造成在业务单元和职能部门之间存在着“空白区域”，这种情况如果出现，决策将会更为复杂而且经常带来诸多问题。

原先人们拥有单一的决策权或者以个人贡献者身份协助决策，而现在很多情况下可以共同制定决策以及分担责任。

各类工作岗位可以为决策提供参考，可以全权行使决策，或者也可以分担部分决策的责任。岗位的决策权一定要明确，否则，或者会引发冲突，或者会陷入工作上的僵局，或者出台一项小局受益而大局受损的决议。不同部门的经理也许认识不到合作的好处，也许没有共同工作的动力，或者本来就缺乏合作所需的技能和资源。如果决策过程事先规定好，很多冲突其实是可以避免的。

（一）责任分担的同时需要有拍板者

责任分担的前提是责任规定明确，并只限于几个人。当一个决策需由两个岗位来完成时，他们两人必须对结果负责。他们须对所有的想法都进行讨论并认识到决策权力与因此产生的责任是不可分割的两方面。

当决策涉及到两方以上，就需对责任有一个清晰的定义和一个能突破僵局的拍板者，可以迅速并果断地解决争议的上级人员。没有这个外部介入，决策的僵局和意见分歧将会导致人际纠纷。必须做到共有和独有责任的平衡，而且打破僵局的责任不能总是交由CEO处理。一般说来，决策的相对价值将决定决策责任的最终归属。

尤其是在授权和参与性的企业文化里，人人都可以献计献策。这就产生问题了，因为不能给每个人同等程度的责任，没有责任的决策是高风险的。有权无责倾向于冒险，而有责无权则拒绝行动。由于这个原因，在规划重要流程时，就要将主要的或共担的责任与辅助的责任清楚地区分开。

（二）互相依存关系必须明确

理想状态下，责任总是和直接控制下的等量的资源相匹配。然而由于资源的稀缺性和组织内的经济法则，往往存在多种职能必须共享资源的情形，这就产生了互相依存的关系。

如果一位管理者需要另外一位管理者提供资源以实现他的责任，这种相互依存就出现了。这种岗位间相互依存的情形，在设计需要资源和掌握资源的岗位时，应该在他们的岗位职责中交待清楚，同时也应拟定内部服务协议或备忘录以使这种依存关系更为明确。没有这些，误会就很容易产生，管理者们争抢资源的情况就会出现，于是上一级的领导就要出面协调，事态至此往往为时已晚。一个大型的机构为了更好地管理一项大型的工程项目，成立了一个小型的高度专业的项目管理办公室。当初设想的营运模式是项目管理办公室的负责人能从该机构中的营运部门获取工程资源。但是这些设想并没有在营运部门经理和工程师的职责中交待清楚，所以后来出现项目管理办公室拿不到工程资源的情况也就不足为奇了。这个问题拖延了该项建设项目的进程，直到将互相依存的关系在营运部门的职责中明确下来，这个问题才得以解决。

原则六 ：团队也要承担责任

尽管以上我们主要就个人的岗位勾画出这些原则，但这些原则同样适用于团队。最有效率的团队应该是团队职责及其价值明确，团队中各成员的任务清晰。尽管如此，不能期望所有的决策都由团队来做。很多情况下，决策应由团队中的成员或领导单独拍板。的确，如确定团队规模以及团队运营模式一类的决策应该是团队领导个人的职责。

尽管如此，团队成员一般还是仅仅对他们为团队所做的事情负责。团队的目的并非仅仅是其中成员各项职责的简单叠加，团队任务的大小难易要结合团队的实际能力。组建一个团队自然不是为了编写一出伟大的歌剧，要解决某个方案或者实现总体的目标，需要团队合作。跨部门的团队应该拥有聚焦于团队成果的目標和绩效指标。

结语

改变组织中的工作方式是最困难也是最有决定意义的挑战。然而一旦工作方式上路，整个组织将能更有效地执行战略，更快速地应对挑战，并能为员工创造更积极的工作氛围。并且，这种改变能最大限度降低组织运行成本。所以，有必要预先为组织构筑全面的框架，将岗位、流程和组织都考虑在内，而不是仅仅亡羊补牢的应对。

我们这六大原则的好处在于它可以适用于任何规模组织的重构。无论是整个企业范围内还是区域范围内的变革，这些原则有助于理解这些变革如何影响组织中的其他岗位和流程。运用这种方法的组织将会在推动战略发展的模式中不断演化，并能在日益复杂的商业环境中进行更有效的竞争。

参考文献：

[1]李书玲.组织设计：实现组织价值的规律[M].北京：机械工业出版社，2016.

[2][美]汉娜，戴维.组织设计：如何构建高效能团队[M].北京：中国青年出版社，2014.