房企激励模式比较分析及发展对策探讨——以我国前十大房企为例

侯杨杨 孟瑞琦

（河南林业职业学院经贸系，河南洛阳 471002）

（郑州大学旅游管理学院，郑州 450001）

一、我国房企激励机制的现状

自2001 年以来，随着《上市公司股权激励管理办法（试行）》等政策的出台，各房企纷纷试水，构建公司有效的激励机制，通过借助国家出台的利好政策，根据自身实际情况，不断借鉴同行业的成功经验，形成了各具特色的激励机制，如碧桂园的项目跟投模式、保利的合伙人模式等，用以提高公司管理效率、稳定公司组织架构，并保证企业高管与企业利益的高度一致。从当前各大房企的激励措施来看，已从原有的提供差异化薪酬、奖金等单一化手段向多种激励措施并存的趋势发展。具体来看，激励期限由短期转向中长期，激励手段由物质上升至精神层面，激励对象由公司高管向基层与前线员工转变，甚至包括客户与合作方。

当前，从房企不同激励对象的角度出发，我国学者已针对面向行业高管、企业经理人、销售人员、基层员工等人员的激励模式进行了深入研究，对于房企高管来说，王艳华[1]将相对业绩评价的视角融入房企之中，对内部高管的薪酬激励方式进行了深入研究。许静静[2]等针对房企的CFO薪酬激励，研究了其与盈余管理的关系。对于企业经理人来说，倪仁芳[3]基于需求层次理论，对房地产企业经理人的激励机制做出了科学选择。对于基层员工来说，李莉[4]、全进[5]分别探讨了面向房企普通岗位，尤其是销售人员的成功激励法。另外，刘争[6]提出了股权激励是房企公司治理的创新利器，李志[7]根据某房地产企业的员工需要及满意度构建出了企业关爱与激励体系，高燕[8]也对房企组织绩效与激励改革提出了新思路。

基于上述学者的研究，笔者将进行一定的思路创新，从房企激励模式的角度出发，以我国前十大房企为研究对象①采用的前十大房企排名参照CRIC 官网《2018 年1—12 月中国房地产企业销售TOP200 排行榜》中的TOP10 数据。，概括当前运行的主要激励模式，随后从几个具体方面比较分析其运行差异。根据目前房企的实际运行情况，可将其主要的激励模式分为以下五类：期权激励、股权激励、项目跟投、合伙人制度、奖金激励。如表1 所示，根据企业公开信息可知，在以上几种激励模式中，前十大房企采用最多的激励方式为奖金激励与期权激励。当前仅有万科和碧桂园可将以上六类激励机制全覆盖。

表1 前十大房企的主要激励模式

二、五大激励模式的概述及特征分析

（一）期权激励模式

期权激励是当前房企采用最多的激励模式之一，是针对高管及核心骨干（3 年及以上）实行的一种关于股票期权计划的中长期激励模式，其目的在于解决公司高层管理人员对于工薪过低、激励性不够等问题，鼓励经营者工作、降低代理成本、改良公司内部结构等，由授权与行权两部分构成。当前，我国前十大房企中有8 家采用了该种激励模式。

期权激励的优点是绑定了房企与其经营管理者的利益，使得内部高管与房企综合利益保持高度一致，缺点主要表现在对高管的约束有限，由于当前往往缺乏完善的奖惩措施，使得该模式难以激发其全部积极性，反而分散了企业所有者的股权。

（二）股权激励模式

股权激励是指企业经营者获得公司股权形式，被给予一定的经济权利，能够以股东身份参与到企业决策之中，从而能够尽职尽责地为企业长期盈利的一种激励模式[9]，最终实现双方“利润共享、风险共担”的目标。其本质是让员工成为企业股东，享受企业的所有权与未来收益权，主要包括以下两种运作方式：一是限制性股票激励，即企业按照提前设定的条件授予中高层员工一部分本公司股票，只有当业绩目标完成激励规定条件时，才有资格出售此类股票获取相关利益。二是员工持股计划，即员工自有资金持有企业股票。当前，我国前十大房企中有4 家运用了股权激励模式，分别为碧桂园、万科、龙湖及华润，具体均选择了限制性股票激励。2006 年，证监会发布了《上市公司股权激励管理办法（试行）》，国内众多大型房企纷纷试水股权激励，在创新企业激励机制的同时达到完善治理结构及规范企业运作的目标。

（三）项目跟投模式

项目跟投模式是指员工以自有资金与公司一起投资原本由公司单方面投资的项目，并分享投资收益、承担投资风险的一种创新模式。简单来说，即鼓励全体员工尤其是项目负责人将其自有资金跟投参与到具体项目之中。一方面，对房企来说，该激励模式能够就具体的项目实现相关责任人员与企业风险共担、利益共享，并在很大意义上减少了项目管理人员的流动风险。另一方面，对跟投方来说，除了能够分得一部分项目利润，或在项目变现（上市或并购）时获得收益，同时也意味着更大的责任和约束。在下级公司或项目上实行跟投，也有助于解决母体公司股权不够分的问题。当前，该类激励模式越来越多地被成长期及成熟期的企业采用，特别是用于开发新的业务或项目，发展前景尚好。

（四）合伙人模式

合伙人模式是一种新型企业组织与管理模式，是指企业内经营理念相似的人以“合伙”的形式建立起的利益联合机制，目的是共同推动企业的转型及创新。当前房企合伙人制主要分为三种：第一种是以碧桂园为代表的“同心共享计划”，其强调现金激励的项目跟投制，模式较为简单直接；第二种是以万科为代表的“事业合伙人”，其从公司、业务、操作这三个层面设计合伙人制度，包含公司股权、项目跟投与事件合伙，考虑相对更加系统与全面，另外金地、建业等企业也在对该模式进行探索；第三种是以龙湖为代表的“虚拟股权合伙人”，只有公司股权层面合伙且合伙人身份动态变化，强调企业家精神、关注自身的长期发展。

该类激励模式的特点可以总结为：第一，紧密联结相关合伙人的利益。这在当前多数房企追求“高周转”的背景下，既有效控制了房企离职高频发生的现象，又有利于综合管理效率的提高。第二，使得房企内部人资关系更加紧密。以投资部门为例，拿地项目由于与个人利益息息相关，部门员工尤其是项目负责人往往会投入更多的精力，加大了人才开发利用的程度。第三，合伙人模式降低了公司自有资金的投入。由于员工跟投资金来源即自身的财产，能为项目及时补充资金，但作为近几年房企探索出的新型激励模式，其发展还需各界努力与合理引导。

（五）奖金激励模式

奖金激励是最为普遍且传统的激励方式，是房企显性激励中最重要的组成部分，其目的是激发内部员工的工作热情，增强组织的合作气氛，进而提高其竞争力与运营效率，稳定组织架构。奖金激励主要包括节点奖（月度奖、季度奖等）与年终奖、加薪等，对于基层员工主要是销售奖励，对于企业高层往往会有经营分红。当前，我国前十大房企均采用了该种激励模式，绿地与华夏幸福仅采用此类传统的激励方式，但也在不断细化奖金激励体系。

三、房企激励模式比较分析——以我国前十大房企为例

（一）激励模式考核目的比较

通过参考多数学者的文献可知，激励考核目标主要涵盖：盈利性（利润情况、ROE、ROIC 等）、成长性（销售规模与增长、业务扩张和创新）、周转性（项目周期、资产和存货周转率）、成本管控（土地、建设、营销）、风险管控（负债率、回款率）、其他指标（产品质量与创新、客户满意度、雇员忠诚度）等。由表2 可知，一般来说，期权激励与股权激励仅将公司业绩、回报、雇员留任等方面作为重点目标，而项目跟投以合伙人制度是从多个角度来考量，包含了上述7 个指标，这也是当前地产行业最为关注的另外一种新型激励模式。

表2 各房企激励模式的考核目的比较

（二）激励模式对象比较

从前十大房企的激励对象来看，可将其分为三级架构，若按照公司的三级架构分类，高层一般指集团，中层即区域或部门公司，基层则是城市或一线公司；若按照职级的三级架构分类，集团管理层是高层，区域及城市负责人是中层，其余员工均为基层，那么期权激励与股权激励主要针对中高层，其余几类激励模式可根据实际情况将员工全部覆盖。另外，个别公司还有针对客户与合作方的奖励，主要存在于期权激励与股权激励（以龙湖与华润为主）。具体如表3 所示：

表3 各房企激励对象比较

综合来看，能将各类对象全部覆盖的是项目跟投与合伙人模式。前两种激励模式在很大程度上覆盖于房企的高层管理层面，对象以中高层员工为主；而项目跟投、合伙人模式、奖金激励模式往往是针对业务的实际操作与运营层面，激励对象以基层员工为主。且目前企业往往将多项激励机制融合使用，前期主要激励中高层管理人员，后期逐渐扩展至基层员工，从而实现房企激励机制的全覆盖。

（三）激励模式的适用性比较

第一，对于期权激励模式来说，适用性较强，从理论来说适合于所有房企，尤其是以人才为核心竞争力的企业。将重点放在投资、融资部门，作为房地产前段部门，在前期拿地时需具备较高的前瞻性，把控企业的未来发展整体走向，员工往往具备更高的个人能力与综合素质。

第二，对于股权激励模式来说，其相比于第一种激励模式限制条件较多，适用性较弱。其中，限制性股票设立的条件需要与企业实际紧密结合，且与员工能力更加挂钩。

第三，对于项目跟投模式来说，适用性较强，一般来说具有一定规模的房企均可尝试项目跟投，尤其是扁平化程度较高、处于快速扩张期的企业。该类赋予了员工充分的决定权与选择权，且公司内部往往已经形成了成熟地从拿地、设计到开发、销售的“前、中、后”部门关系链。

第四，对于合伙人模式来说，适用于两类企业：第一是组织结构表现为扁平化非集权式，第二是非家族式。对于家族式企业来说，职业经理人仅有执行权，无法决定企业的发展方向，故很难实施该模式。另外，小型房企因规模有限，不宜急于采用合伙人制度。以万科为例，由于其股权较为分散，项目的合伙运行有利于新业务的开拓，增强员工的积极性，诸如此类“只有战略投资者，无实际控制人”的结构适合该类模式。

第五，对于奖金激励模式来说，由于该模式最为简单直接，对于房企内部各层级的员工均适用。从激励指标角度来看，奖金往往更适合定性指标，如销售额及业绩等，但对于难以量化的定性指标来说，很难界定其数值与等级范围，如品牌度、客户忠诚度及新业务拓展进度等。绿地和华夏幸福基本上只靠奖金激励。但依据马斯洛的“需求层次理论”，级别越高的员工往往更注重非物质层面，故该类激励模式更多适用于基层员工。

（四）激励模式的效果比较

第一，对于期权激励模式来说，经营改善效果一般，企业设置业绩条件（净利润率等）后往往可以达到目标，但若设置时间过长，有可能产生激励效果减退的影响，弱化企业员工创造业绩的动力。企业实施期权激励的初衷是奖励而非设立必需的目标，在实际运行中该类激励模式经常与企业的初衷相悖。

第二，对于股权激励模式来说，限制性股票实施后往往效果较好，企业经营目标均能实现，但存在以下两方面问题：一方面，与期权激励类似的是，若设立目标与实际不符或计划实施时间过长都会导致高管积极性下降，从而导致此种激励模式效果的减退。另一方面，因市场存在极大的不确定性，若在考核中包含股价成分的话，房企易面临市场风险，影响房企高管的积极性。

第三，对于项目跟投模式来说，被称为“激励前线员工的利器”，是当前企业重点关注点之一，因其涵盖范围广泛，不仅针对房企的高层领导效果明显，也为基层员工带来极大的激励效果，未来可能成为主流的激励模式。当前，若在跟投期间设置更多的详细条件，如碧桂园所着重关注的各项目节点、开盘时间、回正速度等，该类激励模式的效果将有更大提升。

第四，对于合伙人模式来说，当前仍处于探索阶段，激励效果虽然尚不如前两种模式，但发展势头迅猛。当前，很多房企的合伙人制度实质上仍属于项目跟投，应让更多基层员工参与到决策层面。也万科为例，其倡导全员参与，开展自上而下的合伙制度，激励效果明显。

第五，对于奖金激励模式来说，在企业发展初期激励效果较为稳定，但随着企业规模的迅速扩张，员工需求层次也随之提升，此种激励模式的不足也随之暴露出来，单一的原始方式已远远不能满足企业的激励需求，故在整个房企生命周期中呈现“先递增后逐渐递减”的趋势。

综上所述，结合我国当前十大房企所运行的主要激励模式的比较，可将不同模式存在的共性问题及成因总结为以下三点：第一，各激励模式的有效性仍待提升。在当前多数房企“高周转”背景之下，企业很难保证追求利润最大化的同时给予各阶层员工充足的激励与人文关怀。第二，各激励模式的风险管控力度较弱。总体来说，房企规模越大，激励机制越复杂，单一风险叠加后并发易导致交叉风险的发生，影响企业激励效果，故建立风险预防机制尤为重要。第三，各激励模式均存在一定的局限性。上文已针对其适用对象，限制条件等因素进行了分析，未来是否可将多种激励模式结合运用，亟须进一步探索与创新。

四、优化我国房企激励机制的建议与对策

（一）建立多层次与差别化的激励机制

基于马斯洛的“需要层次理论”，差别化的激励机制具体体现于以下两点：一是员工阶层的差别化激励，二是员工个体的差别化激励。虽然多元化的员工为企业带来了丰富的创造力与丰富的发展空间，但从激励机制整体效能的角度来看提升其绩效具备一定的难度。故提出以下几点建议：一方面，熟悉每种激励模式的特征及适宜条件。根据员工级别与角色的不同，结合不同激励模式的区别，制定多层次激励方案，建立科学、系统的差别化激励机制，在充分考虑各层级员工需求的同时，保证房企的综合效益实现最优。比如，针对基层员工应不断完善奖金激励机制，同时着重发展项目跟投模式。另一方面，房企应结合激励目标，实施多元化的激励措施。除了对前文所提的五种激励模式进行尝试，还应积极探索新型激励模式。结合工作绩效、职能岗位、工作强度等因素，将有形激励与隐形激励相结合。

（二）加大不同激励模式的风险管控力度

风险防范与管控是房企激励机制的重要组成部分，不同的激励模式面临着不同的风险，故如何做好风险的预防与管控工作尤为关键。对于期权激励与股权激励来说，房企易面临市场风险，影响房企高管的积极性。对于合伙人模式来说，由于受众广泛，易产生道德风险。而对于项目跟投模式来说，“高周转”并非企业的唯一目标，设置条件不宜过于苛刻，应充分听取与采纳基层员工的意见。

现提出以下三点建议：第一，可参考国外相关的风险规范，建立针对激励机制的风险管控与内部治理措施。如2013 年英国监管局下发了相关文件《最终指引：财务激励对客户的风险》，根据风险源特征实施针对性的措施，从而起到缓释风险的作用。第二，金融机构应对房企各类激励模式的风险进行定级与评估。通过调查各层员工甚至客户与合作方对于风险的认知，建立风险评价体系，从而对各类风险的潜在性做出合理考量，为建立有针对性的激励风险管理制度奠定坚实基础。第三，提升房企员工的思想道德水平。运用内在力量增强激励机制的风险防范工作的积极性与科学性，同时为房企工作的顺利开展创造良好条件。

（三）构建我国现代房企激励机制创新模式

结合表4 可知，截至2018 年底，项目跟投和合伙人制度是当前地产行业最新、最受关注的两类方式，以碧桂园、保利及万科的探索为主。如碧桂园的“基层员工的利润分享”（项目跟投）、保利的“破冰之旅”（项目跟投）、万科的“集团层面持股、项目层面跟投”（合伙人模式）等。故下一步可对房企关注的激励机制创新模式进行详细研究，通过各大房企的成功案例总结相关经验，为探索新型的激励机制注入新鲜活力。

表4 2010—2018 年我国前十大房企激励机制发展趋势

（四）建立和完善全面绩效考评体系

科学、完善的考核标准是制定绩效考评体系的关键依据。现提出以下三点建议：第一，应改变长期以来仅考虑工作业绩的单一评价标准。当前需从定量与定性相结合的角度出发，从前期拿地指标、行为规范、客户接待和维护、团队业绩等各个方面对于房企员工的业绩进行全面评价，并以此评价作为基础，考虑采取何种激励模式及如何具体运作。第二，坚持显性激励与隐性激励相结合的原则[10]。除了经济上的显性激励，企业环境及工作氛围等隐性因素也是影响员工投入程度的重要因素，应建立管理绩效与财务绩效相结合的综合性绩效考评体系。第三，建立人员的合理更新和调整机制。针对现有员工的整体素质情况分析，进行有计划的招聘、培训与人员更新工作，从长期规范员工个人及团体行为，从而对房企全面绩效考评体系的建立提供一定帮助。

（五）加强各方的监管力度

第一，完善房企以薪酬为主的信息披露制度。从当前相关法律文件来看，涉及内容过于概念化，如证监会下发的《上市公司股权激励管理办法》《上市公司信息披露管理办法》等文件仅对高管薪酬内涵与范围、制定依据、制定程序等做出了概括，并未针对各类企业制定详细的差异化行为规范[11]。故应在法律制度层面加强披露制度的精细化整理与规范，从根本上保证激励机制运行的公平、公开与透明。

第二，引入第三方监管机构。从当前实际情况看，房企在内部监管与绩效考核制度等方面存在监督缺位的现象。应对不同行业的大中企业现有监督机构进行学习与借鉴，借助外部力量保障激励机制的有效运行。

第三，发挥各界监督作用。从内外两方面来看，双方共同为企业激励机制提供有效、全面的保障。其中，内部以股东与各委员会的监督为主，因其对企业内部更加了解，可从微观角度预防与及时处理各类风险，而外部的社会公众与媒体的舆论因具有强大的社会效应，企业需在短时间内尽快做出回应，也将在很大程度上影响房企激励机制能否顺利推进。