LD公司战略导向全面预算管理研究

高杨

【摘 要】 本文引入某军工集团下属LD公司的预算管理作为案例，分析存在问题，并试应用战略导向的全面预算管理体系进行修正和完善，构建全面预算管理的循环体系、内容和方法体系、组织体系、调控体系和业绩考评体系，实现企业战略与预算更有效衔接，为我国军工企业实施全面预算管理提供一种思路。

【关键词】战略导向 军工企业 案例研究 体系构建

1 LD公司预算管理现状分析

1.1 LD公司预算管理现状

1.1.1 预算管理组织体系

LD公司预算管理组织体系分为两层，管理层和执行层。管理层是以预算管理委员会为预算管理的最高机构。下设预算管理办公室。预算管理委员会负责将战略细化为长期预算，再将长期预算分解为年度总预算目标;预算管理办公室在预算管理委员会的领导下，展开具体的预算制定、执行、监督和反馈上报等工作，是全公司预算管理日常的管理机构。

执行层包括项目管理、条件保障、质量安全等职能部门和研究室、工程中心和子公司的兼职预算管理员，主责本部门的预算汇集和上报;还包括职能部门和所属生产单位的每个小组、每个成员对预算的编制、执行以及对偏差的及时反馈和调整。

1.1.2 预算管理循环体系

LD公司的预算管理循环体系同样包含四个主要环节，制定、执行、调控和考核。

制定：LD公司年度预算编制工作始于上一年度末，由预算管理办公室负责下发文件《关于编制LD公司年度预算的通知》，含研究室和工程中心编制套表和编制说明、职能处室编制套表和编制说明，明确编制范围、内容、上报时间和后期安排。

执行与调控：LD公司执行与调控相辅相成，贯穿于年度预算全过程，主要包括考核经济指标预算执行与调控、成本费用预算执行与调控。并依靠每月的经济运行分析会和每季度的办公会对上述两个指标预算执行与调控展开考核和评价。

考核：预算的考核除贯穿于执行与调控中，对月度经济运行质量进行考核、对月度资金使用情况进行考核，最关键的表现在半年度和年度的科研绩效考核。

1.1.3 预算管理内容体系

LD公司的预算管理内容体系按执行单位主要分为三大块，本部处室、职能管理部门和子公司。本部处室和子公司都是利润中心，职能管理部门为成本费用中心。子公司预算主要由子公司自身负责，再上报至本部预算主管汇总，因此，子公司的预算编制水平也参差不齐，且一般质量都逊于本部，而本部只对其收入、利润、EVA和成本费用等重大指标考核，其他事项均有较大的自由度。

LD公司以上预算管理内容需要重点关注的三个要点，也是逐年不断完善和创新的要点所在。首先，本部处室只对自己能够把控的直接和间接费用进行预算及其考核，而对于无法把控的管理职能部門费用支出不再进行预测，这样一方面减轻了基层的压力，另一方面也是预算精度得以提高，更具科学性和合理性。其次，将战略采购首次引入到年度预算中，新增了大额材料预算，由各处室提出年度采购需求，再由预算管理办公室汇总统筹，做出年度的大额材料预算提交预算管理委员会，以期实现统一采购、集中采购，提高议价能力，降低采购单价和储存运输等成本。第三，费用分摊的预算精度较以前有进一步提高。由于间接费用采用工时比例法分摊到各个项目和产品中，预算时按照每年每天工作8小时测算，工时比例法实则为人数比例法，按照每个项目上工作的人数分摊该项目耗费的研制费用、管理费用、财务费用，这种方法改变了过去基层凭感觉分摊间接费用的任意性，一定程度提高项目预算的精度，有利于更好实现科研顺利进展和生产良好规划。

1.1.4 预算管理方法体系

LD公司采用的预算管理方法主要是弹性预算、定期预算和增量预算，少部分方面辅助零基预算。LD公司一直采用传统的预算编制方法，在方法的改进上没有太大的举措，近些年慢慢在一些方面和部门实施零基预算。

1.2预算管理存在问题

LD公司预算管理组织体系、循环体系、内容体系和方法体系可以看出LD公司预算管理存在一些弊病，而这些弊病会影响LD公司预算执行效果，达不到预算管控的降本增效的目的，使其流于形式。这些弊病具体表现在以下几大问题：1 顶层重视不够，中层和基层认识不足2 预算管理目标分散，与战略目标链接缝隙较大3 预算管理顶层组织疏于预算过程化管理控制4 预算管理没有做到全面预算管理，缺乏对子公司的预算管控5 预算管理人员匮乏，能力亟待提高6 各部门缺乏充分沟通和配合，没有达到应有效果7 预算管理方法单一，缺少灵活性。

2 LD公司基于战略导向的全面预算管理体系构建

针对前面分析LD公司预算管理中存在的问题，建立基于战略导向的全面预算管理体系，对预算进行全过程管控，从事前计划到事中控制再到事后监督;并将责任主体明确落实到部门及个人，全面控制预算，加强对各个环节的监管;重视预算的执行情况，实时分析预算进展情况，并检测预算在执行过程中是否存在偏差，并对各责任主体进行阶段性考核，与个人利益和岗位晋升密切相连，实现人本管理，最终确保战略目标实现。

2.1 LD公司基于战略导向的全面预算管理体系目标

根据预算目标制定原则，通过三步骤确立预算目标：第一步确立长期有效的战略发展规划;第二步，分解战略规划发展蓝图，形成年度预算;第三步，将年度预算分解细化到各执行部门。实施是应注意将具体任务目标量化后嵌入岗位聘用方案，全公司在职员工均需签订相应的岗位责任书，保证预算目标实现。

结合LD公司实际情况，LD公司更适宜以收入和净利润为主，EVA和费用指标为辅进行参考，并加入非财务指标，由于各部门性质不同考核重点也不同，因此需科学地将考核指标赋予不同考核权重。

2.2 LD公司基于战略导向的全面预算管理组织机构

随着近几年LD公司规模地不断扩大，收入不断提升，各相关部门之间横向联系加大，基于这些特点，纯直线制的职能组织结构渐渐不利于日新月异的业务变化，因此，需要对组织结构形式进行一定的调整。建议在职能制组织结构的基础上，建立多个分管领导指挥下的项目小组，形成H型矩阵式的组织结构，更加适合军工企业这种以不断寻求技术创新突破的业务特点。

2.3 LD公司基于战略导向的全面预算管理体系内容

LD公司基于战略的全面预算管理体系内容涵盖各个管理环节，基于战略的全面预算管理体系至少包含以下四方面的主体内容：

2.3.1 LD公司基于战略导向的全面预算管理编制

本文设计LD公司基于战略导向的全面预算管理编制方式使用“三上三下”的方式，通过各责任主体分别编制并集中汇总，由预算管理办公室进行审查稽核，并综合全公司情况平衡各项指标来完善预算。

LD公司基于战略的全面预算管理编制方法由以往的较为固化的预算编制方法转变为针对不同项目相对灵活地采取合适的预算方法。基本支出采用增量预算法，项目支出是军工企业不同于其他企业，为特有的工作事项和发展目标，基本都是创新性的任务，需要重新审核和评价支出的合理性，因此使用零基预算编制方法。

2.3.2 LD公司基于战略导向的全面预算管理执行机制

LD公司的全面预算管理需改变过去“一稿定全年、年底大检查”的模式，建立预算定期检查制，充分调动预算办公室的活力，根据实际执行信息反馈和预算对比分析，不仅仅局限于财务数据本身，而是深挖技术层、业务层的深层次原因，找出症结，总结经验查出偏差真实原因并采取行动进行修正。

2.3.3 LD公司基于战略导向的全面预算管理监管系统

LD公司基于战略的全面预算管理实现必须全员都积极参与全面预算监控的行动中，承担各自责任，共同完成全面预算的监控工作。本文设计三个方面的监控：

①预算监察管理机构，下设预算监督管理部门对预算的执行全程监控的纵向管理。

②从本部外派子公司的财务负责人对预算执行过程的监控负责，同时给予外派财务负责人更多的独立性和职权，更好地发挥预算监管的作用。

③各个部门相互间实现预算横向监管，，建立LD公司的预算管理专家库，定期选拔聘用专家，定期组织专家进行预算执行评审，试建立横向监管的长效机制。

2.3.4 LD公司基于战略导向的全面预算管理考评系统

LD公司的预算奖罚措施改进方面总结归纳有以下几点：

①做到奖罚并存、奖罚并重，重新梳理所有的奖罚措施，将过去没有落到实处的处罚措施重新追溯两年，找出只有奖励没有处罚的地方，补充完整相应的处罚措施。

②奖罚制度具备易理解性和高相关性。

③奖罚制度必须以实现战略目标为导向，要让每个员工都清楚只有实现单位的战略目标，他们才能从中获得最大的奖励，避免员工短时行为的发生。

2.3.5 LD公司基于战略导向的全面预算管理保障措施① 全员树立基于战略导向的全面预算管理的理念                      ② 发挥基于战略导向的全面预算管理与整体战略的协同效应③ 提升人员素质，强化人力建设

3、结束语

通过LD公司的预算管理案例，阐述目前LD公司的预算管理实施现状，分析存在的问题和症結，最后再从建立基于战略导向的预算管理目标、编制方法、体系内容、组织机构、监控体系、执行机制、考评体系和保障措施等方面构建基于LD公司所处环境和生产经营实际的完整体系，希望能够更好得指导预算工作实践，让预算目标和战略目标联系更为紧密，为我国军工企业的预算管理提供借鉴和参考。

后期，LD公司会构建基于战略导向的全面预算管理信息系统，保证全面预算管理体系更有效率地运转，将LD公司的预算管理体系转化为日常行为的可操作系统平台，让预算执行更加明晰和可视化。本文研究也将继续对此进行关注和深入，遵循先进性、实用性、安全性和持续性的原则，参与LD公司基于战略的全面预算管理信息系统的构建，进一步提高LD公司的预算管理水平。