合同管理风险探究

李冰

【摘要】随着中国经济的崛起与快速发展、全球经济一体化进程的加快，我国企业的改革发展取得了巨大成效，企业已步入国际化经营的轨道。但自实施改革开放及“走出去战略”41年来，中国企业在国际化运作中也频频暴露出其管理及法律问题，尤其是合同管理的不足。本文通过对合同管理风险的探究，重点阐述了源自合同管理的风险及重要性。

【关键词】合同管理 合同管理风险

一、概述

合同管理是一项实践性非常强的工作，多年来国内外对其进行了较深层次的理论研究，通过总结国内外理论研究能发现合同管理理论的缺陷，进而阐明深入研究合同风险管理的必要性。西方发达国家合同管理在理论和实践方面已远远超过中国，形成一种制度安排和行事规则。

虽然1952年，格拉尔便提出了“风险管理”一词，而对于合同风险管理的研究则起步较晚。国外对合同管理和风险控制的研究侧重于应用性，主要体现在风险措施的分析设计和编制标准的合同文件。在高风险的石油天然气行业，国外每年都会举行上游油气企业的合同风险管理研讨年会。后来随着财务风险、市场风险、供应链风险这些企业层面风险管理研究的逐步加深，国外的一些咨询机构开始研究合同管理以及合同风险。如Philip O Keeffe与Protiviti咨询公司就对合同管理流程风险进行了研究。

目前国内对于合同的研究主要集中在建筑、建设及国际工程合同管理。雷俊卿的《合同管理》，介绍了合同与合同法律方面基础知识，对国际通用的FIDIC合同条件也进行了阐述，宋宗宇在《建设工程合同风险管理》中结合建设工程合同实务，分析了建设工程合同订立、履行以及纠纷产生过程中容易产生的风险，并提出了解决方案。

综上，从合同管理理论到合同风险管理的研究发展情况来看，国内外各企业已经逐步认识到合同管理的重要作用和意义。然而，从近年来很多项目的失败案例来看，企业的合同管理并不尽如人意，理论对实践的指导有限，落后于实践发展需要。

二、合同管理风险理论

合同有管理、人力资源、技术等主观性的合同风险，有政治、经济、自然等客观性的合同风险。其实纠其原因，很多合同风险都源于合同管理带来的风险，因此本文主要探究合同管理的风险点。

合同管理风险是指企业对各类合同管理时因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而引起的后果与预定合同管理目标发生多种偏离的综合，包括正偏离（收益）和负偏离（损失）两种偏离方向。该种风险观不是针对单体合同的各种风险，而是针对企业合同管理时综合各类合同抽象形成的一种风险，是对合同管理中的风险进行管理，本文称为合同管理风险。

下图构建了内部控制与风险管理关系图，即不同的内部控制可以防控不同的风险类型，也表明了合同风险管理的框架。从风险管理的角度来看，风险类型可分为组织结构风险和流程风险，分别可以通过管理控制和流程控制来防控，控制者分别为高层管理部门和员工与下级管理部门，管理控制和流程控制相辅相成，共同起到控制风险的作用。

三、合同管理风险

（一）组织结构风险

1.机构与业务的适应性

企业规模、行业性质、市场环境等是一个公司考虑合同管理部门设置问题的依据。合同管理通常分为集中管理与授权管理。规模小、业务单一、管理层级较少的企业或者项目简单，风险较低的项目，多采用合同集中管理方式;而规模大、业务复杂、管理层级较多的企业，往往采用合同授权管理方式。对于集团公司，地区公司管理其经营范围内以地区公司名义对外签订的合同，而一些性质重要的合同和标的重大的合同，应该由总部直接管理，未经公司批准或授权，地区公司不能擅自签订这些合同。因此，公司的业务环境决定了应该建立与之相适应的合同管理体制。

2.合同管理机构设置的合理性

一些公司设有专门的机构来承担合同管理的职责，如法律事务部下的合同管理部门; 但很多企业的法律业务类型不复杂，且有律师顾问协助，所以不设置专门的合同管理部门，职能由财务部、经营部或其他职能部门担当。而对于设置了专门合同管理机构的公司来说，隶属于哪个部门或哪个分管领导管辖也非常关键。如归属的部门与其工作职能不相容，不但外部风险得不到有效控制，反而加大了内部风险。因此，合同管理部门隶属部门的级别越高，所属领导职位越高，越利于公司的风险防控。

3.合同管理机构职责的健全性

合同管理部门的职责除了审查合同条款、提供法律意見等专业的业务外，还要与其他部门相互协调，例如与技术部门沟通合同中有关的技术问题，与财务部门讨论有关的收付款和保函的问题，与律师沟通法律风险问题，合同越复杂，风险越高，沟通工作越多。这些最终的沟通结果都须体现在合同的条款中。所以如果合同管理部门要达到有效控制法律风险、保障企业安全经营的目的，其职责要非常健全。

4.合同管理机构人员的专业性

（1）企业高层领导的合同管理意识

在公司的各种项目或业务中，大多倡导“一把手工程”，领导的重视很大程度决定了项目或业务的成败，合同管理亦是如此。多年来，即便大多数企业领导合同管理的意识已经提高，但却未采取有效的实际行动，最关心的依然是获取项目和项目的盈利状况，审批合同的时候，甚至都不看一眼合同内容，便点击“同意”按钮。

合同管理部门是公司与其他公司交易的窗口，是风险的入口。如果此环节控制不好，潜在的风险就有可能转变成真的风险，小风险就有可能变成大风险。合同管理部门的领导作为中层，介于最高领导与基层人员间，具有承上启下的作用。此人不但应具有法律、商务、技术等知识，更要应严谨慎重，一丝不苟。

（2）合同管理部门人员的素质与经验

合同管理人员是直接操作实际业务的基层人员，对业务的熟悉程度、判断能力以及职业敏感度会受到其专业、工作经验、工作态度等因素的直接或间接影响。尤其是国际工程项目合同文本复杂，不但要熟练使用FIDIC等国际常用的合同条件，更要具有一定的项目管理、投融资、技术、国际贸易及法律等知识，可以说对人员的要求极高。

然而这类的复合型人才非常有限，加之国有企业选人用人问题，为国际工程项目的合同管理埋下了较大的隐患。

（二）合同管理流程风险

1.合同流程规范性

企业所设计的管理流程是全公司上下都要统一执行的，不论合理与否、有效与否，最起码流程应该是规范的。流程由谁承办、由谁审批、由谁存档以及由谁监督，需要明确相关部门在职责，且要充分考虑这些业务的不相容性以及要达到的效果，从而设计出保证效率和效果的流程。

有些企业的合同管理流程因设计不规范，逻辑性不强，甚至无法形成闭环，造成了合同流程管理上的漏洞，加大了合同管理风险。下图为常用的合同管理流程图，供参阅。

2.合同流程效率性

对于合同的起草、谈判、签约、履行、变更或解除、索赔等流程，不同企业规定不同，不同的组织机构合同流程也有不同，例如有的企业合同流程简单，合同审查就分为财务审查、技术审查和法律审查，有的企业流程复杂，除了上述部门，还有质量安全、项目部及经营管理部等流程。但是不论流程怎样设计，我们应既要起到防控风险作用，又要提高流程管理效率。

3.合同业务流程有效性

合同业务流程最终是要实现管理效果，也就是要达到防范风险的目的。例如财务管理的目的是要实现资金价值的最大化、法律管理的目的是实现风险最低化、营销管理的目的是要实现业绩最大化等等，一方面操作层面的流程，同样要有这样的设计理念;另一方面，各环节的审批人应客观公正，认真负责，仔细审核合同条款，而不是觉得流程只是一个形式，大家睁一只一眼闭一只眼就可以了。

四、结论

本文着重讨论了合同管理的风险，尤其是组织机构与管理流程两大方面的风险因素，希望够起到抛砖引玉的作用，使大家有所启发。在今后的工作中，可以重视合同管理带来的风险，提高合同管理水平，以便最大程度降低合同管理带来的风险。

参考文献：

[1]Philip.O Keeffe. Procurement Contract Management.

[2]雷俊卿.合同管理[M].北京：人民交通出版社，1999.

[3]尹貽林，何红锋.工程合同管理[M].北京：人民大学出版社，1999.

[4]沈敏.合同风险研究[D].成都：四川大学，2002.

[5]任明.企业合同风险管理研究[D].津大学，2006.