企业管理提升活动创新模式的探索与应用

孙冰慧　宋元元

摘要：在当前激烈的市场竞争压力下，企业想要保持持续健康发展的前进步伐，必须具有与时俱进的创新意识，通过不断强化管理提升工作来激发企业内生力，从而进一步增强竞争能力，为企业自身在新形势下占有一席提供动力。文章主要对公司通过创新思维不断改进开展管理提升活动模式的工作做法进行探索研究，也为其他企业开展管理提升活动方式提供借鉴思路。

关键词：激励;全员;优化

一、课题背景

在国资委及股份公司关于开展企业管理提升活动工作要求下，二七机车公司认真分析近几年经营状态不佳的实际情况，深刻认识、统一思想，通过分析问题本质，查找问题根源，采取切实有效的管理提升活动措施，逐步扭转经营困难局面。为使公司运营发展驶入稳定、健康轨道，由“止血”向“造血”转变，在管理总部的牵头下，组织召开了管理提升专题研讨会，并将管理提升工作纳入公司重点工作任务中，制定并创新了具有二七特色的管理提升活动机制和测评方案，通过探索与实践应用，逐步推进公司管理水平上台阶。

二、主要做法

（一）查找并分析存在的问题

从公司开展管理提升活动实际工作和执行成效来看，存在问题主要体现在以下几方面：

1. 员工的积极性没有被激励和调动

公司各种规章制度在为组织机构和员工的工作提供依据和保障的同时，也在某种程度上束缚了员工在管理提升工作中的主动性和创造性，挫伤了员工追求提升工作荣誉感和自我实现的积极性。加之激励机制的不健全，难以发挥有效推动作用，员工积极性没有被充分调动起来，导致管理提升活动开展的广泛性受限。

2. 员工思想观念不适应管理提升要求

管理人员认识不合时宜。部分管理人员认为，管理提升只是个笼统概念，搞管理提升喊一喊口号就行，具体内容不用理会。或者认为管理提升就是提个计划、写个报告，与实际管理能不能有效结合并不重要;普通员工思想不够积极。普通员工认为管理提升工作是管理人员的事，甚至是领导的事，与自己无关。员工参与企业管理提升的积极性并不高，主人翁意识不够强。

3. 管理提升活动机制不够合理

公司管理提升活动主要是以下发活动计划的红头文件进行执行，硬性要求难以激发全员参与的积极性，激励措施不够有效，活动的开展形式缺乏创新性，工作目标和方向不够明确，指导性不强，管理机制亟待完善和优化。

（二）制定管理提升活动运行机制

经过专题研讨，公司推行管理提升活动工作项目管理制，由管理总部负责对此项工作进行推进。通过合理编制项目申请表、制定项目类别和计分标准、明确工作流程及实施办法，推动管理提升工作在全员中有效开展，为公司提升管理水平、降本增效夯实基础。

1. 编制项目申报表

在管理提升立项阶段，首先需要填写项目申报表（如表1），申报表包含项目名称、内容、预期目标、项目完成标志等内容。此表特点为，一表可做两用，既是项目申报表，也是月报表。实行月度报表制，由管理总部按月汇总项目进展情况，同时也是对项目进程的了解和监控。

2. 制定项目类别

根据实际工作需要和申报管理提升项目性质，进行合理划分，主要划归为降低消耗、节约开支和增加收入三类。

3. 制定计分办法、考评办法

项目计分办法从项目领导（领导牵头程度）、找准差距（工作计划的量化程度）、进度（月度报表情况）、成效（项目实施效果）、报表（报表标准程度）、总结（完成总结的程度）六个维度进行分类计分，同时按照项目执行程度分基本计分、对标计分、提升计分三个档次进行打分，满分为100分（见表2）。

管理提升项目实施完工后，需要根据项目计分办法对项目进行考评打分，并填写考评表（见表3），由项目申报单位对项目进行自评打分，经过考评小组进行综合打分，最终由财务部对项目取得的经济效益数据进行核算并填写意见。项目最终得分将与年终绩效挂钩，以项目计分30%的权重计入项目申请单位的全员效绩考核结果中，以期实现激励作用。

4. 对运行机制执行情况征求意见

按照上述制定的管理提升活动机制，在运行一段时间后，起到了良好效果。通过对机制运行效果和实际执行成效，经征求各单位意见或建议，认为还存在项目类别较笼统、考评结果与预期目标相差较大等问题，需要统筹考虑，对机制进行进一步优化，以实现全员主动参与管理提升活动的良好氛围。

（三）优化管理提升活动机制

本着“人人都是管理主体，事事都有提升空间”的原则，激励各单位认真研究本单位管理提升工作，进行比、学、赶、帮、超，力争做到在全公司范围内“横向到边”“纵向到底”不留死角的开展管理提升活动。

经过认真研究，采取对项目类别进行细分、增加项目认定环节、设立项目启动资金、缩短项目申报周期、优化评分办法、多部门进行背对背评审打分等多种创新优化措施完善工作机制。机制的优化对开展工作、提升管理水平、节能降耗等方面起到了有益效果。

1. 细分项目类别

按照项目的重要性、复杂程度、经济效益、管理难度等因素，将项目分为A类、B類、C类、D类、E类、F类六类，其中A类、B类归为黑带项目，C类、D类归为绿带项目，E类、F类归为黄带项目。

2. 优化项目申请表

在原有的项目立项申请表基础上，增加项目经理及岗位职称、主要参加人等内容，强化项目责任制，推进项目按计划执行落地，以期取得管理提升预期效果。

3. 设立项目启动金、进行奖金激励

由于A类项目实施难度大，为确保项目顺利实施，设立项目启动资金，即项目奖励分阶段发放，第一阶段奖金作为项目启动资金，根据项目前期工作需要使用，第二、三阶段奖励按照项目执行进度进行发放，使项目有效推进。其他项目，则在项目结题评审后，发放一次性奖励。此外，获得管理提升优秀项目奖的个人，录入公司“优秀后备人才库”，同时颁发荣誉证书。

4. 优化项目评审环节

具体流程为（见图1）：定期召开项目评审会，项目结题后，请项目团队负责人对完成情况进行汇报演讲;项目评审小组对项目现场进行综合审查;评审小组综合项目的汇报演讲和现场检查情况，采用背对背打分、申报单位回避的原则对项目进行评审打分，提出评价意见;经过评审小组初审的项目，在全公司范围内进行公示，在征求各方面的意见和建议后，由项目审定委员会对其进行最后核定，以此评选出公司级优秀项目;优秀项目需在行政例会上向各单位进行汇报展示，做法相互借鉴和推广应用。

5. 优化打分办法

根据管理提升项目类别，从项目产生的经济效益及社会、项目实施后影响度、项目实施难度三个维度进行测评，按照程度及层次高低分五个档次，同时设定权重系数来计算最终得分，满分为10分，得分越高奖励金额越大（见表4）。

6. 制定项目获得经济效益计算方法

计算原理：项目实施后实测效益（效率）数据与该项目实施前的效益（效率）数据进行对比的差量，折算为价值量，再扣减项目实施所需费用后而得出的值。（此方法适用于能直接计算经济效益的降耗增收项目，如节约项目的工、料、管理费、资金、工程费等;增加产出项目的产值、销售收入等。）

计算公式为：Em=（Q1-Q0）-（∑Ca+I）

Em：按此方法计算出的项目经济效益，以现行价格计算的价值量表示;

Q1：项目实施后的实际完成数值;

Q0：项目实施前的实际数值;

∑Ca：所花的各种实施项目费用之和;

I：实施项目损失费用。

三、管理提升活动创新模式取得的成效

通过对公司管理提升活动运行机制的创新优化，实现了预期目标，主要体现在以下几方面：

1. 积极主动性有较大改观。管理提升的思想已深入人心，由原来的“让我参与”转变为“我要参与”，形成了全员参与管理提升工作的积极氛围。

2. 立项数量逐年增加，管理提升意识进一步增强。申请立项数量年增长率达33%，立项含金量有效提高，从重点工作到节约成本的各类事项，立项范围更加宽泛，管理提升工作在全公司范围内蓬勃开展。

3. 管理水平明显提高，降本增效数据可观。通过管理提升工作的推进，各项工作任务完成效率有所加快，经测算，仅2014年就为公司增收约5252万元，节约成本费用约1681.6万元，营业收入较上年增长了26.07%。

4. 形成完整的管理提升工作运行机制。机制结合公司实际制定，客观合理，运行效果良好，为建立管理提升工作长效机制打下了坚实基础。

四、结束语

影响企业发展的管理问题、主要矛盾和瓶颈问题，需要依靠企业管理提升来解决。在市场竞争激烈，经营困难的情况下，公司通过深入开展管理提升活动，内抓管理，向内部管理要效益，取得了明显的管理成果。在公司加速发展步伐、提升自身竞争力、提高经济效益的进程中，还需对现有管理提升模式进行进一步探索和实践，通过创新思維来优化管理提升模式，利用多种科学有效的管理方法和手段，促进二七机车公司管理提升工作逐步走向深入，为企业持续健康发展提供管理保障。

参考文献：

[1]谭群满.试论现代企业生产管理模式创新[J].企业导报，2012（21）.

[2]谢琦.浅谈企业经济管理中的发展与创新[J].中国商贸，2014（08）.

（作者单位：中车北京二七机车有限公司）