如何规划与布局汽车服务性连锁企业

◆文/浙江 谭光兴

一个老部下、多年的好朋友打算应聘杭州一家钣喷维修厂厂长。这是一家全国性的大型维修连锁企业，赫赫有名，在全国拥有1000多家直营店铺。他特意邀请我一起去工厂考察，并帮助参谋是否接受该职位。我是专门研究汽车服务经营管理的，对这家著名的公司特别关注，以前曾看见过它的社区店，尚未拜访到它配套的钣喷维修工厂，所以欣然前往。

该工厂位于杭州市萧山区偏僻边远的村级工业区内，距离萧山区中心约十公里的钱塘江边。因设在村工业区内部，它与其他工厂共用出口。前面有商铺挡着，路面上看不到工厂，招牌也被限制在出口门房很小的面积内。如果不是特地寻找，是不会知道里面还有一家汽车维修厂。在工业区马路对面，三栋商品楼住着约三百多户人家，旁边是一个拆迁安置小区，大约也有三百户。周边其他地区全是正在拆迁的老房子，估计三、五年后才能重新建房，形成成熟社区。该地区原属农村，因城市扩建，从这里到城区约十公里的区域范围都在拆迁建设中，尚没有大型社区，不适合建设社区店铺。

在工业区拐角的路上、离该工厂约50米处，有一家多年前开设的、规模类似的地方品牌维修厂。此家维修厂临街，有独立进出口，工厂招牌十分醒目，马路上可直接看见洗车房的作业情况，其车间内的维修车辆均已排满。在周围陆续见到几个有一两个工位的洗车房与修理汽车、电瓶车等混杂在一起的店铺，但都门可罗雀、生意惨淡。

再来看看该连锁企业的工厂，面积约1000多平米，有9个维修工位、3个钣金工位、1个烤漆房、1个大梁校正仪、1个机动工位、2个洗车工位，布局专业，动线合理。还特地在维修工位前安装了废气收集排放装置。这在全国的维修厂里是很少见的，体现了大型连锁企业的专业度和社会责任感。遗憾的是，车间内只停了一辆维修好后待提的车辆，而半数设备崭新锃亮，显示出这些设备自开业以来没有使用过的样子。

经询问，该维修厂于去年4月建成开业，开始时有近二十名员工，之后因生意不好陆续调离或离职，目前工厂只剩4名员工，月产值5、6万元，客户多是连锁企业内的店铺转送过来的，偶尔也有周边客户进厂。离该厂最近的本连锁企业的两家店铺均在十公里之外，送车靠代驾业务，毛利对半分成。员工受益的是企业采用合伙人制。该企业在整个杭州地区有30多家店铺，在远离杭州传统市区的钱塘江附近的萧山与滨江两个行政区内有7家社区店。

经过对该工厂的营商环境与竞争情况的基本了解，我们由此判断该工厂几乎没有生存的可能，100多万的总投资要打水漂了。勉强维持实际上是折磨运营团队， 且亏损会更多。即使采取合伙人制，长期亏损的店铺也是无钱可分的。可是，问题出在哪儿呢？依我看，问题就出在连锁店铺区域布局方式和店铺选址不科学上。这是战略认识和战略策划的问题。战略出问题，再好的战术也无济于事。

一、汽车服务连锁的本质

一个店铺无论它的面积有多大，它都只能服务于周边数量有限的顾客群，企业的收益因此也就很有限。聪明的人想出了发展连锁店铺的方式，就使得企业发展成更大规模的企业集团成为可能。连锁企业肯定不仅仅是想得到1+1=2的结果，而是希望要取得1+1＞2的功效，即实现“规模效应”。连锁企业的本质就是追求规模效应。所谓规模效包含两个方面，一个是规模经济，一个是规模收益。规模经济就是说，在总投入上要实现1+1＜2；而在规模收益方面，要能够实现1+1＞2。建立连锁企业，不是让每个店铺单独地去和对手竞争，而是要用组织的方式、充分利用团队力量，实行兵团化作战，海陆空一起上，打组合拳。

市场是由一个个区域、一座座城市组成的。大型连锁企业之间的竞争实际上是城市争夺战，而在同一个城市里进行的是区域争夺战。连锁企业不能像撒胡椒面似的零散分布，或者毫无章法的这里一个店铺、那里一个店铺，这样是形成不了规模效应的，或者说不能实现规模效应最大化。所以，研究如何在一个区域、一个城市建立规模效应最大化的连锁组织方式，研究的具体内容就是连锁店铺的组合方式和布局方式，也就是要研究连锁模式。只有科学的连锁店铺排列组合方式，连锁企业才能实现更大的规模效应。

二、哪种连锁模式更好

前面我们谈到连锁企业要追求规模效应最大化、实现规模效益最大化，就要研究连锁模式，具体的内容就是研究区域内连锁店铺的组织形式和连锁店铺的布局方式。

市面上有许多连锁企业，形式多样：有洗美连锁、快修连锁、高端专修连锁、轮胎连锁；有直营连锁、加盟连锁，还有电商平台联盟等等，其店铺组织方式也是多种多样。他们都是管理者根据自身的资源优势、经验擅长而设计的，有其自身的逻辑合理性。谈不上哪个更好，只要能盈利就行。我中意的是针对中高端车辆的快修美容连锁，其组织形式更为讲究，希望建立更加科学合理的排列组合和连锁布局规则，起名为“谭氏1+n+m+网络平台”连锁模式。

1.谭氏1+n+m+网络平台连锁模式

谭氏“1+n+m+网络平台”的连锁模式是指：在一个区域市场中，开设一家“钣喷维修工厂（中心）”；在此周边，建立n个中心店铺（服务特殊需求和高端的客户，并具有沙龙、讲座等功能），可为周边社区店铺提供业务指导和帮助；每一个中心店铺周边，布局m个社区店铺，深入小区，近距离服务客户，提供快捷服务。该模型的理想状态是“1+6+6+网络平台”的模型（即二维晶体几何结构，见图1）。

图1 谭氏“1+n+m+网络平台”的连锁模式理想状态

在同一个城市中，可以布局若干个这样的片区连锁，它们具有自相似性（就像花椰菜一样，其中的每一小块都和整个花椰菜相似，只不过是一个缩小版），这就自然形成了连锁管理体系架构。城市总部统领全市工作，各片区都是一个个责任区域，相互协作又相互竞争PK，片区内部的各个店铺也同样如此，钣喷维修中心是片区连锁的管理与指挥中枢、培训中心。

城市道路常常是不规则的分散模式，不可能像二维晶体几何结构那么规整，因此，连锁店铺的布局也要依据城市道路与社区分布而调整。而环保规划也使得钣喷维修工厂一般建设在城市边缘，常常也不在连锁店铺的地理中心，但这些并不影响谭氏“1+n+m+网络平台”连锁布局模型的形式。另外，大型连锁企业必须建立自有的O2O网络平台，配合线下店铺开展营销与顾客管理。

2.为什么要设计这样的连锁模式呢？

大家知道，企业经营需要提高市场占有率（即市占比），但行业大多数人理解的市占比是拥有消费顾客数的占比。事实上市占比是指的市场份额，即在限定的市场方位内顾客在该企业消费的金额占市场总消费金额的比例。这个比例越高则市占比越高。

为了顺应这个认识，我们引进一个“顾客消费占比”的概念，即某企业的顾客在该企业消费的汽车服务费用占其全部汽车服务方面总消费的占比，俗称“顾客口袋占比”。比如，如果顾客在汽车服务方面的平均总消费是4 000元，而其在某企业的平均实际消费只有1 000元，我们就说，该企业的顾客口袋占比是25%。当然，对企业来说，顾客口袋占比越高越好，表示该企业只要服务较少的顾客数就能获得较高的营业额；这也反映顾客群对该企业的认可度较高，顾客贡献大。而对某一商圈的店铺而言，在顾客总数有限的条件下，如果店铺顾客的口袋占比高，说明该店铺的竞争力强，该店铺就更容易盈利或盈利更多。

为了提高顾客口袋占比，店铺要设置安排很多的营业项目或商品，这些项目必须是企业擅长的，或者是通过学习而擅长的。但如果连锁店铺的经营面积小、工位少，要提高顾客口袋占比，势必要在其他方面用心，例如通过整个企业连锁店铺共同协作，完成更多的项目实施，从而提高顾客贡献。

虽然单个店铺可以通过外协的方式完成维修作业，比如让企业外的维修厂帮助完成钣喷、大修等业务，但接单的可能性会下降，同时风险会增加，且利润将减少。如果连锁企业通过合理的店铺组织形式和布局方式，能够完成更多的项目业务，则无疑将提高整体利润，且在运营和质量控制上能够掌握主动权，并且可以预防个别人利用职权发生腐败的现象。

连锁企业如果有钣喷维修厂，连锁企业的所有店铺都应该而且必须在店铺内向顾客展示出来，以彰显连锁企业的实力，扩大品牌影响力。取得顾客的信任后顾客就可以放心地在每个店铺里消费更多，从而赢得更大的顾客口袋占比、并增加企业整体效益。

3.三公里谬误

谭氏1+n+m+网络平台连锁模式，要求连锁店铺是密集布局的，那么，如何确定相邻两个店铺的最佳距离呢？行业里常有人提“决战三公里”的口号，其实这是一个误解，一个谬误。

对大型维修厂而言，三公里也许是它需要服务的顾客范围。但行业里多数店铺是城内社区性质的店铺，这个提法对他们而言不合适。因为城市规划的原因，每一个区域都会形成一个自然的商圈，且这个商圈里的车主一般不会到另外的商圈去消费。在一、二线城市里，三公里范围已经包含了多个自然商圈；在一些小城市，三公里可能已经包含了该城市的全部城区范围。如果一个自然商圈的目标客户数达不到该店铺经营对目标客户的数量要求时，无论怎么运营都没戏。所以，“三公里”的提法不严谨。

对连锁企业而言，其相邻的两个店铺都有一个最佳距离，且这个距离是可以评估测量的。一般而言，连锁企业两个相邻店铺的最佳距离是两个临近的自然商圈。如果一个自然商圈可同时容纳多个连锁店铺、或者该片市场区域不能明显区分商圈时，则可以通过如下方式计算两者之间的最佳距离。

(1)最低固定客户数确定法

店铺按照“期望营业额”与“期望客单价”计算出一个店铺的“最低固定客户数（活跃客户数）”，然后按“最低固定客户数”的4倍确定店铺的商圈地理半径，两个相邻的店铺最佳距离就是它们的商圈半径之和。

(2)顾客贡献确定法

相邻两个店铺的最佳距离也可以按“核心商圈”的半径之和计算。核心商圈就是按目标顾客的业绩贡献率为80%计算并确定的商圈，见图2。

图2 谭氏“1+n+m+网络平台”连锁布局模型中相邻店铺的位置关系

从上面的论述来看，谭氏1+n+m+网络平台的连锁模式是严谨而科学的，它通过严密的组织形式和布局规则，优化服务网络，提高品牌影响力，最大限度地方便了顾客，并使管理难度最小、内耗最少、员工调配最方便、供应路线最短、成本最省，并有利于提高管理效率，可以最大限度地提高市场占有率和“顾客口袋占比”，从而实现规模效应最大化。

如果运用谭氏连锁模式回头来看本文开篇介绍的那个连锁企业的工厂及其连锁布局，我们就会发现，尽管看起来该企业的连锁组织方式和连锁布局与谭氏连锁模式有几分相似，也想通过建立钣喷维修厂来支持、实现更高顾客口袋占比，但它显然没有遵守严格的布局规则，不能实现规模效应。

事实上，在杭州这样一个新型一线城市只布局30多家店铺是远远不够的，更何况这30多家店铺分布的那么分散，其经济效益明显是不用做指望的。另外，就单个项目选址而言，它显然没有对那个工厂项目进行充分地可行性论证。也许它财大气粗，可以硬抗三、五年，等周边社区成熟起来再盈利。但是，三、五年以后，那个工厂所在的村级工业区是否还能允许存在都是个问题。

关于连锁形式，一方面要有经年累月的实战经验，还需要把这些经验归纳、总结、提炼，上升到规律性的认识；发展区域连锁要有严格的逻辑，更要有科学的店铺组织形式和布局规则，最终实现最大化的规模效应。