基于标准岗位管理特性的集团化企业岗位价值评估模型构建的研究

丁希辰 王波

中图分类号：C960 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）9-089-01

摘 要 岗位价值评估即岗位测评/职位评价（Pos ition Eva lua tion），是指根据组织的岗位设置，运用系统化、程序化的科学分析方法，确定岗位之间的相对价值。目前通用的岗位价值评估工具，往往不能兼顾到某些特定行业、特定企业甚至特定的岗位族的真实岗位价值。N集团作为国内顶尖的电工装备集团化企业，业务多元化程度和管理复杂度较高，仅用一套模型、一套指标进行岗位价值评估，并不能客观反映其所有岗位的相对价值。基于此，本文针对N集团标准岗位管理特性，探索设计适用于集团化企业的岗位价值评估工具，以期为后续的薪酬体系优化和人才发展规划提供打下更加科学的基础。

关键词 电工装备企业 岗位价值评估 模型

岗位价值评估作为人力资源管理中岗位管理及薪酬设计的基础理论工具，被世界多数的大型企业所采纳和应用。当前比较常用的岗位价值评估工具包括美世咨询公司（Mercer）的IPE（International Position Evaluation，国际职位评估系统）和合益咨询公司（Hay Group）的海氏评估法。N集团的标准岗位管理体系涵盖多个职序，仅用一套通用的岗位价值评估工具，无法兼顾不同职序的岗位管理特点，因此，针对各职序标准岗位的管理特性，创新性設计差异化岗位价值评价维度及权重，以准确反映所有标准岗位的真实价值和相对价值。

一、岗位价值评估模型设计原则

基于对美世“IPE”及合益“海氏评估法”的研究，我们发现岗位价值评估工具的设计无外乎均是基于“投入-过程-产出模型”的基本理念而产生的。“投入-过程-产出模型”认为不同岗位任职者对企业的不同价值贡献，可以用“投入（知识、经验、技能）— 过程（目前工作）— 产出（业绩）”来概括。基于人力资源的先进实践，我们认为通过“投入-过程-产出模型”来确定岗位价值评估模型的评价维度及具体评价指标是科学的、客观的、可操作的。

二、标准岗位职序管理特性分析

针对N集团的标准岗位，前期进行大量调研，对各职序标准岗位的通用特性进行识别与提炼，重点分析各职序所关注的岗位要素。基于不同职序岗位特性，设计差异化的标准岗位价值评价维度及权重，以期客观、科学地反映各职序内标准岗位的相对价值。

三、岗位价值评估模型设计

基于“投入-过程-产出模型”及先进管理实践，N集团设计了适用于集团业务和管理特点的岗位价值评估模型，该模型分别从“投入”、“过程”、“产出”三个方面设计了六个岗位价值评价维度，共计9项岗位评价因素：

所有标准岗位共同聚焦实现业绩影响，在此基础上，A职序的标准岗位更加关注“内部沟通、管控监督、知识技能”等岗位要素，因此在岗位价值评估模型设计时，对“内部沟通”、“管理责任”、“知识技能”及“业绩影响”四项评价因素赋予了更高的权重；B职序的标准岗位更加关注“工作复杂性、工作创新性、知识技能”等岗位要素，因此在岗位价值评估模型设计时，对“工作复杂性”、“工作创新性”、“知识技能”及“业绩影响”四项评价因素赋予了更高的权重；C职序的标准岗位更加关注“知识技能、工作环境、工作复杂性”等岗位要素，因此在岗位价值评估模型设计时，对“知识技能”、“工作环境”、“工作复杂性”及“业绩影响”四项评价因素赋予了更高的权重；D职序的标准岗位更加关注“外部沟通、知识技能”等岗位要素，因此在岗位价值评估模型设计时，项目组对“业绩影响”、“外部沟通”及“知识技能”三项评价因素赋予了更高的权重。

四、岗位价值评估实施

为了保证标准岗位价值评估结果的客观、科学和公正，标准岗位价值评估工作应严格遵循对岗不对人、评估标准的一致性与完备性、专家独立评估、结果相对保密的原则。

在实施过程中，通过完善标准岗位说明书、确定岗位评价工具及评分标准、遴选岗位价值评估专家组、组织岗位价值评估培训、岗位价值评估打分、岗位价值评估结果分析等一系列完整操作，确保评估结果的准确性及科学性，并依据岗位级别，最终形成岗位等级矩阵。

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