智能化趋势下企业人力资源管理变革的实践与探索

□杨文新

这些年，人工智能（AI）、智能制造、大数据、云计算、物联网、3D打印、5G等时下最热门的词语持续出现在人们眼前，成为人们谈论最多的话题。由此可见，一个新的时代悄然而来。当中，先进制造业以及与其相关的行业纷至沓来，这是我国产业升级的必然。以人口红利为特征的简单加工制造到以工程师红利为特征的先进制造，产业转型升级伴随人才的转型升级，两者是密不可分的。产业转型升级是我国经济发展的必然要求，一个国家GDP长期依赖于低附加值的加工制造业，是不可能跨越“中等收入陷阱”的，东南亚国家的发展经历说明了这一点。因此，我国政府在2015 年5月提出了“中国制造2025 规划纲要”，明确重点发展十大领域，智能化、数字化成为发展的大趋势。

一、智能制造企业的一些共性特点

我国智能制造技术包括自动化、信息化、互联网和智能化四个层次，产业链涵盖智能装备（机器人、数控机床、服务机器人、其他自动化装备）、工业互联网（机器视觉、传感器、RFID、工业以太网）、工业软件（ERP/MES/DCS等）、3D打印以及将上述环节有机结合的自动化（生产线）系统集成等。从这个产业链可以看出，智能制造领域所涉及专业门类众多，从业者专业性强、学历高，“工科男”又是一个非常明显的特点。此外，智能装备制造或系统集成商，在为客户定制产品、交付服务过程中需要投入大量的脑力劳动，因此，智能制造行业的从业者需要有奋斗精神，需要超出传统制造业从业者更多付出，当然，前者的收入也会更高。最后，智能制造行业是国家重点发展行业之一，是新兴产业。在这个行业的各家企业可谓“中原逐鹿、各显其能”，但人才供需之间长期处于不平衡状态，如工业软件人才不足是困扰这个行业多数企业的共性问题。

基于以上有别于传统制造业的智能制造企业人才管理特点，企业人力资源管理又该如何转型、变革？笔者结合企业实际情况做了一些实践尝试与探索。

二、推动雇主品牌建设，打造组织品牌力

智能制造企业成立时间短，业务发展迅猛，从外部获取人才是主要途径。一些企业为了获得人才而单纯追求招聘职能，效果却往往不佳。笔者认为，单纯招聘供给手法已不能满足人才长期需求，必须着手雇主品牌的长期建设，持续性影响、培育各类人才对企业的认知、认同与好感。

1.借助政府平台扩大雇主品牌影响力。当地政府人才主管部门为企业引才做了有益的尝试，企业积极参与了“政校企合作”。如参加某地区高校校园大使来企业、来地方参访活动，积极参与高校青年博士来企业“挂职锻炼”，政府邀请合作高校来企业参观实习，政府组织部门筹划开展“精英周”活动等。通过政府“搭台”，高校与企业在互动中相互了解，寻求包括招才引才、协同育才、项目合作等方面的机会，扩大相互了解与认知，在长期交流中形成认同与黏性。各方参与者在各自人际圈进行广泛宣传、交流，逐渐建立起企业雇主品牌形象与认同，这为后续开展招聘起到有力的助推作用。

2.企业自主开展雇主品牌建设。早些年，我们每年都会筹划组织校园招聘，取得了不错的成果。但自2016 年起，校园招聘的成果明显下降，一方面是中西部经济得到了发展，校园人才选择在当地就业发展；另一方面，知名企业在校园招聘中更具竞争力，校园人才优先选择这些企业，如华为、阿里巴巴、京东等。为此，从长期来看，企业着力雇主品牌建设的诉求也凸显出来，已将雇主品牌形象提早进入受众群体心里。雇主品牌建设是一项长期持续性工作，我们尝试开展与对口高校合作设立奖学金制度，参加名校工程师学院人才培养合作，安排合作高校的本科毕业生来企业参观以及开展论文答辩，邀请校园招聘拟招录学生参加“企业开放日”活动等举措，进一步扩大校园雇主品牌影响力。其次，我们结合与招聘网络平台的合作，参加知名网络招聘平台、当地有影响力的人力资源服务企业等机构组织的最佳雇主的评选，扩大社会雇主品牌影响力。另外，在学生实习与就业的基础上深化校企合作，基于“产教融合、协同育才”的合作理念，探索出如共建实训室、“双师型”教师培育、企业冠名特色班等多种合作模式。同时，企业通过组织举办应用与技能型校企合作论坛、邀请当地职业教育社会组织来企业恳谈交流等形式扩大企业在当地的影响。

三、构建柔性组织平台，提升组织战斗力

智能装备制造企业或系统集成商自称“非标自动化公司”，这个“自称”充分说明智能装备制造是为客户定制提供产品。定制化地满足客户需求，需要智能装备制造企业具备快速响应、敏捷制造、专业服务等特性，以适应市场环境的瞬息万变。如何做到？笔者认为，企业必须变革传统的刚性组织，建立柔性组织，实现柔性管理。

1.强化“以客户为中心”的理念。为客户创造价值、为客户提供有效服务是组织存在的前提，因此，企业的所有部门、岗位都要树立为客户服务的意识。

2.弱化传统的科层制结构与功能，建立弹性领导关系。智能制造企业的产品与交付几乎以项目方式运作，这种项目运作方式能做到横向拉通、强化部门间协同、弱化层层指挥功能。

3.建立“铁三角”作战单元模式，准确、全面把握客户需求。销售、工程、交付服务三个功能部门代表组成“铁三角”，在与客户初次正式“见面”时，他们就一起面向客户，这种模式更能全面、精准、快速把握客户需求，为后期产品实现与交付服务奠定良好的基础。

四、丰富员工关系管理内涵，保留关键人才

员工关系不仅仅是以订立劳动合同为依据的劳动关系，更是员工与企业之间的心理契约，其内涵更加丰富。突出员工关系管理，形成企业自身特点这是我们追求的目标。笔者认为，智能化趋势下的企业应更加重视年轻员工的需求——他们走出校园走向社会，却更向往留恋学生时代的氛围。HR部门牵头，推动成立篮球、羽毛球、足球、舞蹈、跑步等社团，企业给予奖金支持，各社团自我管理，组织相应活动。

例如，BJ公司是一家智能制造企业，员工年轻化、创新型、技术导向是这个企业的主要特点，其中研发技术人才占企业总人数超过30%，工程师队伍的平均年龄不超过28 岁。BJ公司作为一家在当地有影响力的智能制造企业，工程师们平时工作忙碌，交际圈较小，又不善于表达，企业沉淀了不少数量的男性单身工程师。人力资源部门从“留才”目标出发，促使这些工程师定居当地为举措，同企业工会、党团组织开展企业之间的联谊、相亲活动，为他们“脱单”也是重要的员工关系管理。此外，人力资源部门邀请“房企”“车企”来公司分别介绍楼盘、汽车，激发员工扩大梦想，促进员工在当地定居；联系教育主管部门与学校，为核心人才解决子女就学等。这些看似社会化的功能，在智能制造企业却是创新留人的具体办法，是员工关系管理的重要内容。

五、更加注重企业与个人发展目标的紧密结合，凝聚组织向心力

著名的“马斯洛需求理论”揭示了人类需求的一般规律，而当代年轻人的需求并非完全遵从这个法则，其主导需求往往是组织对个人的尊重、发展。顺应这些需求，企业要求各级管理者主动体察员工，挖掘他们的工作成就感。人力资源部门牵头建立“管理和专业”的职业发展双通道，建立职等职级管理体系，制度性地建立员工职等职级晋升的评定机制，即依据员工能力、绩效为考核维度，定期实施职等职级晋升评定工作，开展职业生涯管理，有效地将组织发展与个人发展目标结合起来。

同时，作为高新技术企业，我们积极争取“企业职称自主评审资格”，在国家职称评定标准基础上，结合企业内部建立的职等职级体系制定企业职称自主评定标准，组建职称评定专家委员会，组织开展对机械工程类的自主职称评定工作。

企业还十分重视技能型人才的发展，主动与当地政府技能鉴定中心合作，开展技能人才的考评认证，筹划“企业技能大师工作室”认证，配套建立相应激励机制，形成技能型人才的榜样示范作用，引领技能型人才发展。

六、强化价值评价与激励机制建设，形成组织自驱力

人力资源管理需要每位员工为组织创造价值，其核心是人力资源价值链管理，即形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理循环体系。为此，企业与知名咨询机构开展合作，特别对研发、工程技术团队导入以OKR、KPA为工具的绩效考核评价方法，两种新的绩效管理工具引入，旨在激发组织活力，促进各级员工在承接上级目标的同时又自主设定目标，坚持挑战性、透明化的过程管理，增强员工的参与感、创造性，在应对VUCA（Volatile、Uncertain、Complex、Ambiguous，不稳定、不确定、复杂性、模糊化）时代或许为一种好的方法。

当然，激励措施必不可少。除物质激励外，我们规划了“最具挑战目标与成就奖”“管理创新成果奖”等荣誉奖项，获奖人员在企业内刊、宣传栏进行广泛宣传并与董事长共进晚餐等，形成精神激励和荣誉管理的组织氛围。

七、构建优秀企业文化和学习型组织，提升组织创新力

VUCA时代给我们带来巨大的冲击，在复杂多变的外部环境下，现有的模式、制度、流程和工具都会随着外部的变化而改变，应对的办法是企业要永远保持创新性、提升应变能力，在变化中把握机会、赢得主动。华为的“让听得到炮声的人呼唤炮手”是一种让最早感知外部变化的“器官”来指导组织行动的理念，是高效地应对外部变化的策略。这种快速动员基层员工参与管理的能力，是组织创新与活力的体现。在创新文化建设上，我们积极倡导、参与推动员工合理化建议工作，发挥广大员工的聪明才智促进组织创新发展。如制造部门员工设计制作的“雨具存放装置”，充分说明了创新智慧来源于广大员工。

智能制造行业特征更加强调创新文化，多种前沿技术的更迭应用、多专业领域的集成应用加快了产品的更新迭代。创新意识、创新效率等创新能力跟以往时期相比，发生了巨大的变化。

企业如何提升创新能力？笔者认为，最终将反映在如何提升组织学习力的层面上，而人力资源管理部门必须成为建设学习型组织的担当部门。在当前工作节奏越来越快，尤其是面对交付周期短、工作任务繁重的智能制造企业，“工学”矛盾表现突出，因此，碎片化学习、在线学习、视频学习、在岗学习和自我学习等方式成为培训、学习的重要方式。人力资源部门必须营造全员学习的氛围，并与员工发展形成机制联动，在高效完成目标的同时促进形成组织成员主动学习、快速成长的企业文化。

八、结语

智能化趋势下制造型企业加快了自身的转型升级，以高效率、高质量为特征参与新一轮的市场竞争，这对制造型企业人力资源管理提出了挑战，其本质要求人力资源管理在智能化、大数据、IOE为时代背景下做好转型升级。这不仅需要企业在组织结构、人才结构、组织文化与学习上做出具体的调整，还需要企业从人力资源管理向战略性人力资源管理的总体转变，通过人力资源管理与时俱进的变革，一方面要支撑战略目标的实现，另一方面要深度融入业务、支持业务的增长，从而实现人力资源管理助力企业发展的目标，进而推动智能制造行业发展，引领我国实现“中国制造2025”宏伟战略目标。