多元化企业财务共享中心建设

无锡地铁集团有限公司

现如今，财务共享思想已得到大多数企业的认可与接收。是否创建财务共享中心已经成为衡量公司财务管理质量优劣的重要指标。但是，在研究怎样创建财务共享中心时，很多多元化企业均遇到了诸多困境，进而延迟了建设进度或是直接放弃了建设计划。

一、多元化企业创建财务共享中心的困难

(一)很难发挥出成本、效率作用

节约成本、提高效率属于财务共享中心最重要的管理优点，若要实现这个业务目标，能得到复制、批量处置是最关键的基础。多元化公司多板块活动同质率很小，针对财务核算来说，各行业均有自身特殊的核算特征，有些业务甚至要求核算者在了解行业惯例、掌握业务本质的同时进行职业判断。若想同时应对若干个行业，就对财务共享中心的核算者提供了越来越高的要求，而引入这些人才和共享中心低投资运营的观念与特征不符。并且，因为各项业务间无法单纯复制，工作不能批量处置，共享中心的工作效率必定会受到限制，很难发挥集中作用。

(二)流程、标准很难集中

创建财务共享中心通常需要以流程整理、重组与标准确定、统一为基础。多元化企业因为各板块之间有明显的行业区别，形成一套规范化体系的困难性明显高于独立行业。要了解各行业现行流程及标准，自身就要投放诸多人力及时间。而流程和标准的集中就更为困难，趋同的环节必定会“破坏”有关企业原本的管理系统，在一定期限内增加其经营管理难度，极易引发基层管理人员的抵触情绪与上层管理人员的畏难思想，最后阻碍财务中心创建的总体进度。

二、多元化企业创建财务共享中心的基本思路

随着高新科技的进步，计算机的运行水平不断提高，各项财务软件的作用也逐渐繁琐。而科学的技术并未给各企业带来满足预期的结果，甚至许多企业均付出了大额经费、人力、物力，获得的是财务数字化的空壳。

(一)创新管理人员的观念

在许多管理人员的思想里，财务的作用只是报销、支付、报表等，营造价值属于运营部门的工作，财务部门极少参与业务互动，只是一个最后结果的体现。

若结果不好，财务部门通常难辞其咎。实质上，无法参与早期业务的财务中心，对结果无影响力，仅能准确记录与反应。但是，财务部门在每个业务环节的功能均是十分关键的，在公司价值链的任意一环均能营造价值或者减小风险，简单地说，财务价值链和公司价值链应当是同步的。如项目确立时的成本效益预期、合同签署时的税务危机、项目实施环节的成本管理等，这些均是管理财务思想可以起到重要价值的地方，要求管理人员可以准确认识管理财务的意义，赋予财务部门足够的职能和权限，处理部门间的利益矛盾，创建出业财结合的信息化平台，这样方可形成一套健全的公司价值链。换言之，财务共享中心就会变成一个“孤岛”，可以管控的也仅有信息间的逻辑联系，不能对生产运营带来决策支撑，特别是针对多元化企业来说，分权管理是根本的道路，管理人员的姿态既决定了每个部门，还决定了多有下属公司的态度。

(二)依靠管理会计观念的顶层设计

管理会计与财务会计不同，其基本功能是给企业战略计划、运营决策以及管控带来信息及支撑。管理会计的观念是价值营造。所有信息化均要投入大量的人力、物力等资源，唯有将高额的信息化投资转变为能营造收益的生产力或者节省成本资金的控制器，方可充分发挥出信息化的功能。

针对多元化企业来说，管理会计不只是单纯的节省成本，并且所有成员企业因为所处业态差异，成本费用的节省方法也不同。针对多元化企业来说，创建依靠管理会计观念的财务信息管理系统，即创建出一个完善的贯穿目标规划、全面预算、经营管控、成本管理，并将之和OA平台、人资体系等相结合，融进企业ERP系统内，避免存在“信息孤岛”。

所以，在设计财务共享系统时，需有长远与全局观念。信息化建设无法一蹴而就，通常分阶段进行、甚至多年分步实行。若无法一开始便站在企业战略层面展开设计，项目就无法满足管理人员的意图[1]。对此，除财会方面的统一方针、完善核算、提炼数据、决策支撑、预测风险之外，管理会计还需要信息化平台必须提供真实的业务信息、现金流信息、用户资料、宏观经济信息、行业动态等诸多信息，并立即和企业目标、预算信息等展开对比、分析，立即纠正误差，保证管理人员在战略决策中有据可依，还保证企业时刻根据战略的引导方向稳定运作。

(三)创建满足中国国情的信息化制度

确定了战略目标及方向后，企业要选取高资质的软件单位，采用科学的信息化设备创建系统。但是，软件只是一种工具，再高级的工具均必须为管理提供服务。许多公司信息化不成功的案例，并非软件不够科学、科技不够高级，最重要的是企业本身的管理能力同先进的科技不相符，或者误认为软件可以处理所有管理问题，亦或者采购的软件未贯彻落实、与现有的国家制度不相符。

当前，市场中有许多软件产品，国内的用友、金蝶，外国的SAP、Oracle等，这些软件产品的构架、作用、适应性、研发时间、稳定性等均存在较大区别，要通过全面的早期调研选用产品[2]。一些软件功能较强、价格很高，设计师在早期设计时非常完美，但是未兼顾到客户的能力及需求，该种产品通常建设后大都束之高阁，只有少数简单的功能得到利用，大多数“完美设计”均被浪费了；部分软件设计不满足中国特色，出具的凭证、制定的报表无法符合投资商、税收、审计、监管部门等用户的需要。所以，创建有中国国情、满足企业经营发展战略的信息化系统是十分关键的。

(四)统一财务科目核算系统

财务科目的统一是企业财务综合管理的关键载体，既是财务部门的核心基础任务，还是企业财务控制观念的表现。在统一标准的基础上，财务信息的采集、汇总、整合与分析才有价值，各大企业间方可展开横向对比，也更加方便财务工作者的具体工作。

针对多元化企业来说，完全统一的财务科目与财务规则是不可行也是没必要的。当前，财务信息化程度已经能够实现财务科目的分级管理，不仅能够满足企业总部的管理要求，还防止了为符合所有企业需求而创建一个比较繁琐的财务科目系统[3]。一级科目一定要在整个企业范围内实现统一；二级及其之下的科目，多元化企业总部需要统一管控的财务科目能够在企业范围内实现统一；同行业的各企业结合行业特点，在同行业领域内实现统一；属于各企业特征的财务科目就能够有自己的选取。若成本类科目，针对不同行业并无明显区别，则能够完全由企业实现统一，至少能够统一到二级科目：费用类科目，企业层面仅需统一至一级科目，同行业公司能够由二级科目起进行统一。

三、结束语

总之，财务共享中心创建的思路都不一样，企业要结合自身特征选取，采用SWOT分析等方式充分论证可操作性，并做好相关评价工作。在整个企业层面，企业要评价本身行业特征、机构布置与创建共享中心的信念。虽然财务共享中心常常被定义成“一把手项目”，但是也绝非是“一把手”一人的项目，其包含企业从上到下的各个方面，不仅提出总公司的管理体系，还关系着各运营企业相关利益，所以顶层设计非常关键。在板块层面要评价企业每个板块对共享中心的需求程度，若财务共享中心创建很难一步到位，则能先从有削减人工费等迫切需要的板块着手。在采取这些思路时，尽量由企业主导，合适板块参与，方便各共享中心运作成熟后集中进到企业共享中心，实现集中管理。