浅谈内部市场化在煤矿降本增效中的研究运用

李旭瑶

摘 要：在市场经济体制这个宏观的背景下，煤矿面临全新的竞争环境：员工效率如何提高、成本管控如何落地等等，对煤矿经营管理提出了更高的要求。传统的组织机构及管理模式无法适应煤矿现有管理主体，因此需要在传统全面预算管理、精益化管理等良好载体的基础上，进一步改进管理体制，创新管理模式，由传统的管理模式转向更为高效的内部市场管理机制，最大限度地挖掘内部管理潜力。

关键词：市场化;成本;效率

中图分类号：F426.21        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）30-0105-03

一、相关北景、现状和主要矛盾

（一）实施背景

受国内经济新常态、供给侧结构性改革、“三去一降一补”等因素的影响下，煤矿面临如何提高员工效率、如何有效管控成本等一系列问题，对煤矿经营管理提出了更高的要求。从神华集团公司实施内部市场化以来，上湾煤矿便开始积极探索、深入开展，把运作的基本要求与上湾煤矿实际结合起来，形成独有的经营管理体系。

（二）现状分析

一直以来，全公司关于辅助运行管理统一执行单车核算系统，即根据运输量及台班票据核定工资总额，从表面来看是一套完整的管理体制，但与现行的企业运营管理存在很大差距。一是台班管理缺乏有效的监督与管控机制，导致派车单位司机效率低、思想松散、台班数量虚假等问题。二是缺乏用车单位的约束机制，导致用车单位随意签票，造成虚假台班增多、台班趟数反映不真实等问题。三是业务部门监管力度不够，只是依赖单车核算系统管理，“出活不出力”等问题没有得到根本解决。

（三）主要矛盾

1.内部原因。粗放传统式管理和做精做细经营管理工作之间的矛盾，在内部推行以成本承包为主要形式的目标成本管理，取得了一定效果。但是相对其他行业来讲，管理仍然比较粗放，在实际工作中，成本管理讲起来重要，忙起来忘掉。管理手段落后，管理的功能不能有效体现。企业管理大数据收集不完善，大部分工作采用手工或电子表格方式进行，由于缺少有效、先进的方法和工具，各成本项目不按各作业环节归集，不能体现各项作业的成本水平等，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据，致使成本管理对企业的重要性不能正确反映出来。在成本管理方面，只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析;只注重矿井整体的成本核算，没有深入到基层区队、班组，矿级成本核算分析的多，区队（部门）、班组、岗位成本核算分析少，没有形成上挂下联的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。

2.外部原因。只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本管控中的作用，技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，缺乏“优化设计就是减少投入，降低成本提高效益”的思想意识。成本管控有名无实，成本管控措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本管控措施不力。

二、推进内部市场化体系建立

针对发现的这一系列问题，折射出在其他的管理中也存在诸多问题。如，底板跟进缓慢，效率低，工作滞后，无法满足工程设计期限的要求;锚索、锚杆支护环境差员工不愿意打;固定岗位工作积极性不高，存在“磨洋工”且工作效率低，类似这样的管理问题日益凸显。企业不断寻求新的市场、追求利润、规模扩充的同时，其内部市场效率也呈现下降趋势。事实也证明，企业的外部和内部发生了脱节，外部的管理压力没有传递到内部基层，内部的各个主体及个人没有感受到市场的压力。在这种情况下，如何提高我们内在的管理效率，挖掘内部管理潜力，内部市场化给我们指出了一条全新的思路。

内部市场化管理，就是按照市场经济的基本原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使员工个人与基层单位、单位和单位之间变单纯的行政隶属关系为经济关系，使单位之间及单位内部之间的协作关系和隶属关系转变为等价交换经济往来的关系。最终的目标是实现节支降耗、提高效益、增强竞争力，是促进企业改善经营管理并持续稳健发展的必然选择。

因此，以“汽车队台班管理”为突破口，结合“按劳分配，多劳多得”的原则，以台班价格为杠杆，对汽车队台班实行内部市场化管理模式。同时在推行内部市场化管理模式过程中，矿长陈外信提出了“思、准、细、严、实”的总体思路，保障内部市场化有效落地。

第一，“思”即着力解决思想认识问题。全面推进落实内部市场化工作，首先明确了以矿长为主“一把手”工程，也是推行内部市场化工作的关键;成立了内部市场化以矿长为组长、分管领导为副组长的领导小组，主要研究和制定工作方案和实施细则，明确了监督、价格测算、定额、考核、仲裁等職责。

第二，“准”即着力解决测算精准问题。定额工作不仅是实施市场化管理过程中的基础工作，也是指导市场化管理的核心工作，同时也是核定人工费、材料费及其他费用的重要依据，因此定额测算工作要坚持先进合理性、可操作性、稳定可靠性、公开公平性四大原则，以保证定额数据的权威性和工作开展的主动性。

第三，“细”即着力解决粗放管理问题。在日常工作中，要以准确、科学的管理理念逐步代替“差不多”的管理思想。全面推行内部市场化要制定长期的规划、完善的制度、配套的办法，严禁制度朝令夕改。摒弃与现代企业管理不相适应的思想，树立“时间就是金钱”“效益就是生命”“执行就是能力，落实就是水平”等管理理念，坚守认真负责的科学态度，把每一件事做到位，形成“精、准、细、严”的工作作风。

第四，“严”即着力解决考核兑现问题。有标准就需要执行，执行是否达到了目的，要通过考核来检验。内部市场化制定了配套的制度、办法以及考核标准，就要严格执行，用考核的手段来敦促各单位不断推进内部市场化工作。

第五，“实”即着力解决实用操作问题。推行内部市场化最重要的在于能否真正的落地实施，能否按照既定的定额、定价标准，根据当月工作量进行结算。因此，在全面推行内部市场化时，要结合工作实际，以历史数据为基础，确保定价定额数据真实可靠、有理有据;工作量要统计准确，各业务部门要认真负责，不得徇私舞弊，影响数据的真实性;结算时，结算中心要按照既定的价格和核定的工作量进行结算。

三、全面实施内部市场化结算体系

自2015年10月试行内部市场化以来，上湾煤矿共形成了车辆台班、管路防腐、锚索支护、砼底板工程等11个项目，17个结算体系，1 216个结算标准，并且随着工作的不断推进，这些数据逐渐增加，具体做法如下：

第一，成立组织机构，明确分工职责。明确了内部市场化为矿长为主的“一把手”工程，并建立以矿长为组长、分管领导为副组长，各分管业务部门负责人为成员的内部市场化领导小组，负责对内部市场化重大事项进行决策和实施。同时，对矿内部市场化实施情况监督、检查，对内部市场运行方案、结算办法、运行规则进行制定，对市场交易纠纷的仲裁和运行质量的监控，不断组织修订和完善内部市场化各项管理制度。

第二，确立市场主体，形成横纵向交易体系。建立了内部市场化主体架构，形成了横向到边、纵向到底的模拟市场交易体系。根据机关职能部门和区队形成矿与区队、区队与班组、班组与个人的纵向三级市场体系，建立了矿与内部专业化、区队和区队、班组与班组之间的横向市场交易体系，形成了一套比较完善的横向和纵向的模拟市场交易体系。

四、横纵向交易体系

（一）一级市场中纵向交易体系

1.车辆台班内部市场化。以单车核算系统暴露的问题为导向，逐项封堵存在的管理风险。其一，明确事权，划分责任。上湾煤矿车辆管理分为车队自管车辆和区队自有车辆两大类。根据各单位工作实际情况，给各区队2—3台固定车辆，由区队自主管理，驾驶员由区队内部员工自行驾驶，不再由车队司机兼职，便于区队统一管理，不受车队制度的限制。其二，以历史数据为基础，为各单位用车次数进行月度定额，限制台班次数。针对以前用车单位“妥协”签票的行为，用月度定额台班次数进行限制。若用车单位超出月度台班次数，按照500元/台班进行处罚，在该单位工资总额中扣除;若节约，则按标准对等奖励。其三，对井下车辆单趟物料运量和台班趟数进行定额，保证用车单位的“利益”。为了便于用车单位开展工作，对一个台班的标准从物料运量和趟数上做出了明确规定。用车单位在签票时，就可以根据既定的台班标准给工程车司机签0.5个、0.6个或1.2个台班，避免了用车单位和工程车司机为了各自的“利益”而进行不必要的争辩。其四，由矿价格测算小组制定台班单价，单价要有理论数据支撑。单价一旦制定，与实际相差不大时不予更改，保证数据的权威性和工作的主动性。其五，每月底由相关业务部门对台班进行审核，并经分管领导签字后，交结算中心按照既定单价以及用车单位的奖罚进行结算。经过对各单位月度用车次数、车辆物料运量以及趟数的定额，大幅缩减虚假台票的数量，车辆台班得到了有效管控。

2.管路防腐结算管理办法。之前管路防腐工作一直由外委专业化负责，但在工作中发现了诸多问题。一是外委专业化管路防腐费用较高，违背成本管控的大原则;二是效率较低，无法满足井下管路安装的工作需要，导致管路接续紧张;三是由于是外部单位，不便于直接管理;四是场地摆放混乱，无法进行量化考核。面对这些问题，上湾煤矿决定管路防腐工作转为自营业务，实行自主管理。形成管路防腐内部市场后，由业务部门对工作任务和工作量进行了统计和测算，主要是整理场地、管路防腐、焊接法兰、清洗电缆钩、整理皮带架等工作。由于整理场地工作无法计件，根据工作时间给予固定工资，其他可以计件的，给每项工作进行定价，月底按照工作量给予结算。根据工作量进行人员定编，抽调不适合从事井下劳动的人员4人进行管路防腐、焊接法兰、整理电缆钩等工作。同时，制定了工作标准化作业流程，月底进行考核。月底由业务部门进行工作量核定，管路防腐以实际出库量进行结算，避免了场内调换管路而引起的重复盘点。

3.生产准备队内部市场化结算管理办法。为进一步规范生产矿务工程运营管理，合理控制生产矿务工程费用消耗，提高自营施工矿务工程效率，根据生产准备队现有岗位、施工矿务工程情况等，制定了《生产准备队内部市场化结算管理办法》。生产准备队内部市场化分三部分：砼底板内部市场化、锚索支护内部市场化和大巷维护内部市场化。其一，砼底板内部市场化。针对砼底板效率低以及锚索支护以构造为由“磨洋工”的问题，结合汽车队车辆台班管理的经验，按照多劳多得的原则计件结算，以激发员工工作的积极性和主动性。首先，按照历史数据或者上湾煤矿砼底板总体工作接续，为准备队制定月度基准;其次，根据工程量和劳动强度，对砼底板进尺实行阶梯式价格结算。根据阶梯单价标准，如果达到3 000米以上，可以达到掘进队伍的标准;最后，月底由业务部门进行验收审核，分管领导签字，最终交结算中心进行结算。其二，锚索支护内部市场化。一是由业务部门年初根据全矿锚索支护工程量作简单预算，然后结合历史数据和公司定编工效进行人员定编，上湾煤矿锚索支护工定为3组9人;二是根据每月预算锚索套数、人工工资历史数据以及支护不同型號锚索的时间，测算锚索价格;三是由业务部门进行审核，并测试拉力和锚固力，验收合格并由分管领导签字后，交结算中心结算。其三，大巷维护内部市场化。全矿辅助运输巷道共50 000米左右，根据巷道长度、维护周期、日维护量、维护标准核定19人，给予固定工资总额，月底根据各部门考核进行奖罚。区队可根据工作量核减人数，但矿内依然按照19人结算工资，鼓励区队减人增效。

4.机修厂加工工时结算管理办法。凭借1年多开展内部市场化的经验，2017年5月在机修厂试点推行了电钳工加工工时内部市场化。首先，由机修厂修理本身具体的业务量，梳理完成后交机电信息中心审核。其次，机电信息中心根据历史数据，结合电钳工提供的月完成工作量，对每一项业务核定加工或修理工时，并形成工时手册。最后，月底由机电信息中心核定工作量，经分管领导签字后交结算中心，并按既定工时及单价进行结算。同时，为了提高机修厂的综合利用率和钳工组工作饱和度，将逐步取消各单位地面电焊库房，所有工器件将委托机修厂加工。这样不仅消除厂区库房脏、乱、差现象，而且消除了各单位电焊工地面滞留时间，便于区队集中管理。

（二）横向市场交易体系

1.矿与内部专业化的内部市场化。2017年矿与内部专业化的结算模式由原来的月均年预算均衡支付向据实结算模式转变。每月由业务部门进行矿务工程、工作完成量、服务质量及服务态度给予内部专业化评价打分结算，矿内掌握了结算的主动权，保证了工作高效、高质的完成。

2.区队与区队之间的内部市场化。车队与用车单位、机修厂与各单位形成了横向模拟市场交易体系。各单位如需用工程车，则需要向车队支付“台票”;各单位如需加工工器件或维修电器，则需要向机修厂支付“工时”，最终由结算中心根据既定台票和工时的单价给预结算。

五、以绩效考核为抓手，推进内部市场化有效运行

通过内部市场化价格结算与绩效管理考核相结合，形成横纵向的全员绩效及市场化考核模式。横向抓矿管理层考核，即公司对矿所有绩效考核指标按业务分工与部门负责人、机关业务主管挂钩考核;纵向抓矿对区队和部门按照同类平均分组考核，考核结果直接与工资挂钩兑现。

六、取得成效

内部市场化推行以后，在降本、增效及其他方面都取得了比较良好的效果。

（一）降本方面

2017年1—6月，完全成本累计完成133.56元/吨，比上年同期114.41元/吨增加19.15元/吨，增幅16.74%。主要原因：安全费标准提高增加10元/吨、售价提高税费增加15.56元/吨，剔除以上两项增加25.56元/吨后，比上年同期降低6.41元/吨。其中，材料费累计完成9.01元/吨，比上年同期9.90元/吨减少0.89元/吨，降幅8.98%;矿务工程费累计完成2.71元/吨，比上年同期5.25元/吨减少2.54元/吨，降幅48.38%;电费累计完成3.98元/吨，比上年同期4.41元/吨减少0.43元/吨，降幅9.75%;内部专业化服务费累计完成24.14元/吨，比上年同期24.43元/吨减少0.3元/吨，降幅1.21%;其他费用比上年同期减少2.25元/吨。

（二）增效方面

1.用工方面。2017年公司核定定编人数1 203人，实际1 146人，缺编57人，生产一线主要单位人员基本按定编标准配备，缺编人数较多的是辅助单位，但通过内部市场化改革运行，挖掘内在潜力，顺利完成现有工作量，进一步提升了人工工效，真正实现减人增效目的。其中，工程车司机公司定编89人，实际用工57人，直接减少用工32人;砼底板工公司定编37人，实际用工22人，直接减少用工15人;锚索支护工公司定编人，实际用工9人，直接减少用工9人。

2.效率方面。首先，生产准备队实行内部市场化后，员工的工作效率有了较大提高。2017年1—6月份生产准备队完成砼底板13 448.6m3，实际人数为22人，即每人每天完成（13 448.6÷120÷22=）5.09m3（6个月按公司定额标准的120天计算），比公司定额工效4.5m3增加0.59m3，工效提升了13.2%;锚索支护2017年1—6月份完成9 360套，即每天完成9 360÷120=78套，实际用工9人，即每人每天完成8.67套，比公司定额7套/人.天多1.67套，工效提高了23.8%。其次，机修厂加工效率大幅提升。2016年全年机修厂月平均为2 506工时。实行内部市场化后，5月份所完成的工作量如按2016年标准测算需要3 351工时。但为进一步提高员工效率，将结算单价在原有测算基础上下降了10%，并将所加工的项目工时根据实际情况平均下调30%。按照此标准，5月份统计的工时实际为2 234.19工时，但所完成的工作量是原有的1.42倍。

（三）其他方面

1.通过内部市场化实现精细化管理模式。矿井从上至下各部门、各区队、各班组，直至每个员工都是独立的市场主体。每个市场主体要想得到较高的报酬，只有两个途径，一是多干活，二是最大限度地节约支出、减少投入。

2.充分发挥每个岗位的岗位职责。内部市场化以每道工序的价格为杠杆，将市场主体分解到每个岗位、每位员工，使每位员工都需要发挥自己的聪明才智，撬动和刺激每名员工的积极性和主动性，适者生存，不适者被淘汰，扭转了“吃大锅饭”和消极怠工的局面。

3.区队管理水平明显提高。实行内部市场化管理后，费用节超就等于工资多少，区队自觉地把生产过程中的各类费用作为自己的费用进行管理，逐步树立了效益意识，由原来的被动管理变为主动管理，把精力集中在班组和现场管理上，结合内部市场运作需要，制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收入分配、安全质量标准化等相关管理制度并严格考核兑现，主动把工程质量、安全管理和职工文明行為养成等纳入到内部市场化之中，形成二级市场价格，实行市场结算，创新了区队管理模式。“管理靠制度，奖罚有价格。”有效规范了区队管理，杜绝了乱罚乱奖。职工收入依价结算日清日结，当天张榜公布，把区队干部从过去繁杂的经济分配中解脱出来，把更多的精力投入到了安全生产之中，同时增加了经济分配的透明度，强化了区队民主管理。

4.员工收入明显提高。内部市场化体现了两个突出特点：一是变工时为货币，价值表现更为直接;二是由月底结算改为当日结清，体现了奖惩的即时性。二级市场价格体系的建立，由原来的以分计资变为按价格结算，“干多少活挣多少钱、用多少材料花多少钱”“收入-支出=工资”，职工对自己的收入一目了然。实行日清日结，强化了激励的即时性，每个员工当天的工作做到了日清日结，职工算着干、干着算，工作积极性明显提高，工资收入也明显提高。

七、结语

全面预算管理和内部市场化管理都是企业成本控制的工具，全面预算管理强调计划性，是将企业经营目标分解，在实际运营过程中以此为标准进行控制和考核;内部市场化则更强调执行性，是以员工工作量为依据，用内部价格对其进行工资结算。内部市场化缺乏计划性，全面预算管理可以弥补，与此同时，内部市场化的强执行性又弥补了全面预算执行力弱的缺陷。

上湾煤矿按照集团公司的总体部署和要求，全力推进全面预算管理工作，构建了一级、二级预算体系，初步形成了以经济效益为中心、以预算目标为统领、以成本控制为重点、以内部市场化为支撑的全面预算管理运作模式。在深入推进全面预算管理工作的过程中，煤矿井下工作环境复杂、环节多，生产条件变化大，造成管理控制难度大，难以把全面预算目标细化落实到每个岗位和作业环节。在不断学习和总结管理经验的基础上，上湾煤矿对前期全面预算管理工作进行了认真总结和深刻反思，认为内部市场化是确保全面预算目标实现的一个有效载体，是把全面预算指标分解落实到职工、班组、区队的有效手段，只有将全面预算管理工作于内部市场化相融合，才能深入推进全面预算管理，才能将预算指标细化分解落实，才能真正地做精做细经营管理工作。

参考文献：

[1]  高瑞荣.对推进企业内部市场化的三点看法[J].中国经贸导刊，2001，（15）.

[2]  路金波.企业内部市场化解析[J].西北大学学报：哲学社会科学版，2003，（1）.