永辉超市：向下合伙

陆斌

从激励合伙人，到合伙人生产流水线，永辉超市得以傲视整个超市零售业。

人员流动性大，是零售业的一大顽疾。

一线员工干得多、拿得少，难言积极性;而采用增加工资的办法，成本高且功效又有限。

永辉超市董事长张轩松就曾算过一笔账：给一线员工增加100元/月的工资，就可以吃掉永辉10%的净利润。

工资加少了，员工不满意;工资加多了，企业受不了。

2013年，永辉超市决定另辟蹊径，开始探索合伙人制度。

OP：向下合伙

永辉超市的合伙人，与我们一般理解的合伙人有很大区别。

一般理解意义上的合伙人，指普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP），他们都是法律意义上公司的股东。

永辉合伙人则是面向一线管理人员和员工的，简称OP。

最基本的OP模式，不承担企业风险，但负责经营责任;根据价值进行多次利益分配，灵活退出，匹配晋级制度，通常与法律风险无关。

OP的本质，其实是用增长的利润或减少的亏损，来激励员工为业绩负责，与股东意义上的GP、LP有本质区别。

同时，OP模式与阿米巴制度又有不同：阿米巴分配的来源是部门利润，OP分配的来源是增量利润，且OP与公司组织仍是强关联关系。

从2013年开始，永辉超市开始把店长、店助、营运人员、后勤人员、固定小时工（工作时长≥192小时/月）列入OP范围，并逐步制定了完善的激励制度。

OP参与方式

永辉超市规定，普通员工成为OP的方式有2种。

第一种为“投资”，员工可对自己负责的柜台、专柜、店铺等进行“投资”，根据“投资份数”分享最后的奖金。

第二种是“贡献”，员工不出钱，只出力，按照增量利润进行分配。

中途如有合伙人退出，按协议规定退回合伙金，给予利息补偿，如有新的合伙人加入则给予补充。无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有。中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。

合伙人奖金包

在满足分红条件的前提下，永辉超市为OP设置的奖金包根据增量利润而来，并设置了一个目标值，增量利润公式是：门店利润总额超额/减亏部分=实际值-目标值。

而门店的奖金包，即增量利润的30%：门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%。当门店奖金包≥30万元时，按30万元发放奖金。

设置好奖金包后，永辉超市按OP职级分配奖金。店长、店助分享奖金的8%，经理级分享奖金的9%，课长级分享奖金的13%，其他员工级OP分享奖金的70%。

但是，在各职级奖金分配比例固定的情况下，所有OP都会思考一个问题：人数越多，人均分配奖金数越少;而人数过少，又会影响增量利润目标值的达成。

因此，在合伙人制度下，永辉超市把部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都放权给了基层组织，由OP所有成员决定合理的招聘人数，避免人浮于事，组织臃肿。

个人奖金分配

作为一项激励制度，永辉超市的合伙人奖金分配并不是“大锅饭”，而是设置了一套严谨的系数计算法来奖励先进个人。

除出勤系数，最重要的奖金计算系数就是“对应分配系数”，它是由部门毛利率的达成率来设置的。

永辉超市把所有部门的毛利率达成率进行排名，第1名的分配系数是1.5，第2到第4名的分配系数分别为1.3、1.2、1.1，后勤部门分配系数固定为1.0。

比如，某永辉门店的生鲜部，毛利率达成率在该店4大营运部门中排名第1，那么生鲜部的经理、经理助理、课长、员工的对应分配系数都是1.5。

显然，从个人奖金的分配，到全店奖金包的设置，永辉合伙人制度的目标只有一个：获得更多的增量利润。

以人为本

作为国内超市零售业的翘楚，永辉超市的一大杀手锏就是高效的供应链，保证了生鲜品质的同时有效节制成本。

而永辉超市2013年开始执行的合伙人制度，则从对人的管理层面，进一步加强成本控制，并做到收入“开源”。

由于与永辉达成的奖金分配协议是根据毛利率达成率来实现的，员工OP会尽量避免成本浪费。

以果蔬为例，过去是行政规定“轻拿轻放”，现在则是员工主动地“轻拿轻放”，严格遵守保鲜程序，以“节流”方式减少成本——国内超市零售业果蔬损耗率一般都超过30%，而永辉超市只有4%～5%。

员工OP一旦发现奖金分配和部门、科目、柜台的收入、增量利润相关，那么也会更主动地提供更出色的服务，争取获得更多销售额，实现收入方面的“开源”。

对目前的合伙人制度，永辉超市2016年财报称：重组原有总部各部门及事业部，组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统。打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大平台+小前端+富生态+共治理”为原型，建立新型组织形态。

需要特别指出的是，永辉超市的合伙人制度在推行过程中也曾遇到问题：在遇到年龄偏大的员工时，学历不高、进取心不强，缺乏欲望，没有动力，也没有能力。面对这样的团队，合伙人制度的激励效果再好，也很难贯彻执行。

因此，永辉超市专门花了3年时间，专注于干部团队优化。目前，永辉门店干部大多都是大专以上文化，团队年轻化，富有进取精神。

永辉超市的实践，看到了合伙人制度最大的陷阱：多数人以为合伙人制度就是分钱，分好钱就能解决所有问题。但实际上，合伙人制度不但要分钱，更要赋能、赋利。如果一个员工不具备合伙人的素质和能力，最终也难以拿到利益分配，无法达成组织目标。

永輝超市在一开始推行合伙人制度时，就由总部派驻工作组，到每一个门店进行合伙人选拔工作，遴选出真正的合伙人人选。确定班子后，店长每周都要约谈合伙人，商议合伙人制度运行情况，毛利率指标达成情况等。这些过程，实际上也是合伙人历练的过程，有助于打造更符合零售业竞争业态的团队。

目前，永辉超市每年都新招大学毕业生约3 000人，而通过合伙人制度的选拔和激励，每年都可以输出近1 500个大学生课长，他们构成了永辉超市经营团队的核心力量。

从激励合伙人，到合伙人生产流水线，永辉超市得以傲视整个超市零售业。