全员成本管理在化工企业中的运用

杨帆

化工行业是我国国民经济基础产业及支柱产业之一，在我国现代化建设中发挥着不可替代的作用。随着我国社会主义市场经济的不断发展与创新，以及广大人民群众对于物质文化生活的美好追求，化工企业在完善生产工艺、促进行业进步的同时，还要实现环保要求。从生产工艺角度来讲，化学、化工的技术应用贯穿于化工企业整个生产制造过程，化工行业属于知识技术与资本双密集型行业。因此，通过辨析化工制造业的管理现状，探索建立化工行业当前的成本控制方法，对提高我国化工制造行业成本管控能力及提高企业的竞争能力具有重要的现实意义。

一、化工企业整体现状和进行成本管控的必要性

据中商情报网讯，2018 年全国化工行业企业共计23 513 个，其中亏损企业达3 682 个，亏损总额为586.4 亿元。虽然2018 年化工企业亏损金额较2017年的629.9 亿元有所减少，但是亏损企业比例却呈上升态势。数据显示2013 年行业亏损企业比例为11.67%，2018 年上升近4 个百分点，达到了15.66%，因此化工行业的整体经营情况不容乐观，尤其是2018 年1 月起开始征收的环境保护税，对于具有污染特性的化工企业来说，无疑是“雪上加霜”。因此，化工企业如何加强成本控制，如何实施较为先进、实用的成本管理方法显得尤为重要。

1.化工企业成本控制意识、理念亟待加强。

成本对于企业来说，可谓是其“生命线”。成本的控制，关乎到企业的发展，而现实中，多数化工企业的成本控制的意识、理念不强。首先，企业管理层缺乏成本控制的意识，相比成本管控，企业管理层更加重视市场的拓展、生产工艺及生产效率的提升，而对于成本的控制理念稍显薄弱。其次，基层员工成本控制理念缺失。基层员工特别是生产一线员工，是产品的直接制造者，同时又是成本控制的终端环节。但是，从现实情况来看，由于化工企业连续生产的特性决定了生产一线的工作大多为运转班制，且污染源较重，从事生产的一线员工，存在学历不高、综合素质不强，成本管控理念自然也就难以达到理想的要求。

2.成本管控方法传统落后、成本核算不精细。

多数化工企业的产品成本核算、成本归集、成本分析及成本控制等还采用较为传统的成本核算方法，往往重视制造成本的管理，而忽视全成本的管理。有的化工企业在成本控制过程中，一味的追求降低成本的途径，而忽视对成本构成因素，及成本升降原因的分析，造成成本信息失真，无法为成本控制提供准确的决策信息。其次，企业财务人员没有深入一线，对于生产工艺、生产流程不了解、不熟悉，对生产成本的控制没有进行事中控制。对原材料的消耗缺乏定额标准，没有同行业的先进指标，往往依赖生产一线上报的数据，造成成本信息失真，成本核算不精细，难以形成有效的成本管理数据。

3.成本考核流于形式。

有效的成本绩效考核机制有利调动员工参与成本管理的积极性，有利企业成本的控制。但事实上很多化工企业没有建立成本绩效考核机制，或建立了成本考核绩效机制，由于机制的不合理，在业务层面无法得到落实，没有起到应有的约束和激励作用。

二、探索建立全员目标成本的管理体系

1.成立成本管理机构，形成全员成本管理格局。

全员目标管理体系的核心是全员、全过程、全方位。建立推进全员目标成本管理实施方案首先应从组织结构上入手，企业可成立以一把手为组长，总会计师（财务总监）任副组长，各部门负责人为成员的工作领导小组的组织体系。只有从组织上予以重视，才能引领、推动、落实、监督、考核目标成本管理在企业中各部门、各班组、各工段、各环节的应用，才能形成领导引领、员工投入的全员成本管理格局。

2.建立全面、科学、合理的指标体系。

目标成本指标体系的设置和建立应注重要让全员目标成本管理成为一种长效的机制，做到指标全面、科学、合理，并确保指标分解不留死角。目标成本管理强调的是全成本概念，对影响公司的成本动因可按照因素分析法进行分解，对形成影响生产、经营各环节的指标，逐一进行识别、分析、归类，纳入指标管理体系；注重非财务指标向财务指标的转换，如装置开停车，可对应测算开停车成本，如废品率可直接转换成废品成本，以增强指标的度量化和冲击力；对考核体系中没有覆盖到的指标要不断进行完善和补充；同时将预算准确率纳入指标考核体系中，可提高各部门、班组对预算的重视程度，预算管理水平也得以提高。最终可形成原材料成本、生产类费用、管理类费用、经营类费用、停工成本和预算准确率等六个方面的全员目标管理指标体系。

3.将全员成本管理的落脚点放到班组。

可通过建立班组经济核算子平台，将全员目标管理的落脚点放到班组，通过ERP 等信息化平台，要求班组既要核算主要原材料、辅助材料、动力、维修费用等直接成本，又要将对成本影响的质量、安全、装置平稳率、装置负荷率、开停车率等因素纳入核算范围，找到影响财务结果的财务指标和非财务指标，进而通过货币化核算，比较各班组的成本、利润贡献情况，形成班组之间良好的竞争氛围。

4.通过有效考核与激励，让全体员工成为目标成本管理的主体。

将成本管理与公司的绩效考核结合起来，将成本体系指标采用月分析、季通报、年考核评价的通报考核方式，使大家瞄准先进水平，对标、创标。以月度经济活动分析会为平台，每月对目标成本管理工作进行点评，对指标完成情况按照纵向比历史水平、横向比同行业先进水平进行分析和总结，传递成本压力，激发基层员工主动找寻差距，提出改进的措施。鼓励员工提出合理化建议、降本增效的措施，并进行专项奖励，内部要大力宣传降本增效的成功经验、先进典型，强化成本管理理念。

三、强化全方位、多角度的管控，将目标成本管理落实到生产经营、工程建设等每一个环节

1.控制工程投资。

化工企业由于设备易腐蚀、技术更新快等特点，经常需要进行技术改造，企业一定要坚持“适时投入、快速产出、精打细算”的原则，项目既要有竞争力，做好效益测算，又要严格控制工程成本，从工程立项、设计、招标、造价、建设、付款、验收、等各环节进行控制，精打细算，严把工程投资关。

2.控制生产制造成本。

生产制造成本是化工企业的主要成本，在完全成本中所占比重较高，控制生产制造成本，对于化工企业来说非常重要。企业应该从设计环节入手，搜集成本核算资料，并依据实际的生产情况，从理论和实际中摸索出最先进的材料消耗定额，制定产品定额指导成本，并层层分解用来指导、控制生产操作过程，对超定额的原材料消耗要建立动态预警机制，原料的领用、废品的登记、各类能源消耗做到实时掌握；注重生产岗位人员的定岗、定员、定薪管理，注重生产效率的提升；同时，针对化工行业实际，还要控制装置的开停车次数，提高装置的负荷率，减少装置非正常工况开停车带来的巨额停车损失。

3.控制采购成本。

控制采购成本要坚持多管齐下，一方面要引入全生命周期成本的概念，物资采购不仅要关注价格，还要关注使用寿命、质量、维修成本及环保等各方面进行综合分析，实现物资全生命周期内总成本最低。另一方面要创新库存物资管理，对日常消耗的化工原材料，采取“以出定入、分批入库”的方式，与供应商协商代销代储，确定基于成本和效益最优化的安全库存作为库存的下限，探索最大限度逼近零库存的库存管控方式，减少资金占用。

4.注重财务费用的控制。

财务费用重在用活资金，首先，从源头上压减资金占用，加速生产-销售-货款回笼周期，合理延迟付款周期，减少财务费用；其次，合理利用应收票据盘活资金，利用低保证金开据承兑汇票，推动供应商付款使用银行票据背书，以降低现汇的支付比率；第三是有外汇支出的企业，应紧盯汇率变化来控制结汇、付汇成本，通过远期结售汇等金融工具，降低外汇成本；最后，实行滚动预算管理，每月通过编制资金收支计划，加强资金的收支管理，实现资金的刚性控制，最大限度避免资金沉淀。

四、几点启示

化工企业要想做好目标成本管理，必须要在以下方面下功夫：

一是要在全流程管控上下功夫。通过班组经济核算、分析，不断加强管理会计职能，让财务深度参与生产经营决策以及对成本全过程的监督和管理能力，真正做到“业财融合”。

其次，要在提升价值创造力上下功夫。在提高装置负荷率的基础上，优化工艺流程、优化原料结构、优化产品结构、优化装置运行，确保化工装置上下游一体化的成本竞争优势，不断提高化工企业整体价值的创造能力。

第三，要在资产管理上下功夫。加强资产全生命周期管理，从源头上抓采购计划管理，做好库存管理，注重资金管理，减少资金占用，减少采购和仓储等资金占用成本。

最后，要改变传统的成本管理方式。要重视全成本的管理理念，全方位、多角度、多维度落实成本管控方式，即要关注生产制造成本、日常经营成本，又要关注资产管理成本、工程投资成本，还要关注非财务指标带来的不利影响成本。

总之，企业若想不断提升自我的生存空间，并在市场中占有一席之地，需要从自身做起，提升生产效率的同时，加强企业自身的成本管控，不断谋求在市场竞争中的地位。