关于资产全生命周期管理的研究

何莺

【摘要】固定资产是企业重要的生产要素之一，是企业赖以生存的物质基础，是企业产生效益的源泉。特别是对于资产密集型企业来说，机器设备资产占据了企业投资的绝大部分，企业高度依赖这些资产的正常运转以保障企业的良好运营。因此，资产的管理是否到位将直接影响到企业的盈利及存亡。本文以中国铁塔股份公司为例，简述了目前企业资产管理中存在的问题及原因，提出了解决的措施，以期对资产密集型企业的资产管理有所帮助。

【关键词】资产管理 全生命周期 信息化

中国铁塔股份有限公司是在落实“网络强国”战略、深化国企改革、促进电信基础设施资源共享的背景下，以整合通讯行业基础设施，节约社会资源的目的成立的大型国有通信铁塔基础设施服务企业。公司主要从事通信铁塔等基站配套设施和高铁地铁公网覆盖、大型室内分布系统的建设、维护和运营。由于中国铁塔公司属于资产密集型企业，资产管理是否到位，直接影响公司的盈利乃至存亡。我们以H市分公司为例，对其资产管理问题进行研究。

一、H市分公司资产管理的现状

中国铁塔H市分公司自成立以来，不断接受运营商的存量资产，自身也在增建新的通信基础设施，以期能够很好的满足运营商对铁塔等基站配套设施的需求并能够实现这些基础设施在运营商之间共享，节约社会资源。随着工作的不断展开，H分公司对存量资产的全面接收和三年多时间的会战式建设，公司资产规模迅速膨胀，资产运维、更新、改造任务愈加繁重，而资产的账面数据与实物资产不相符。资产管理的制度基础和信息基础比较滞后，各部门、各阶段的沟通协调力度不足，信息的传递和反馈存在阻碍，无法对资产进行有效管理和控制，不能满足公司全方位和精细化的管理要求。

二、资产管理存在的问题及原因分析

鉴于H市公司资产管理出现的上述问题，笔者进行了认真思考，认为主要是以下几个原因造成的：

1、资产各阶段管理割裂。目前公司资产管理的现状是，资产的规划、设计、建设、运营、技改以及报废这几个阶段的管理相对割裂，而不是全过程的闭环管理模式。不同阶段由不同的部门负责和管理，由于各部门考虑自身业务的经济型、便利性等原因，分别采用不同的管理方式，整个资产存续期间的统筹不足，缺乏对各个管理目标的有效协调。目前的这种资产管理现状，没有从资产存续的整个生命周期来进行管理，所以无法考虑整体成本和效益。

2、业财脱节现象严重。中国铁塔公司成立之初，从三家运营商手中接管了大量的基站等通讯设施，由于接受时间仓促、人员业务不熟、资产规模过大、与运营工商沟通不足等历史原因，造成接管后资产的账务信息与实物资产不一致，至今未能得到显著改善，账实相符率过低，导致资产的账务信息不能满足公司决策及管理的需要，严重影响公司的健康发展。资产的基础信息失真后，一切管理手段都无法发挥作用。

3、规划阶段未考虑运营维护成本。一项资产的使用成本，不仅仅是建造成本，后期的维修维护成本亦占总成本的很大比重。资产的维修维护成本，往往不是在运营阶段节可以控制的，很大程度上在资产的规划设计阶段已经确定。因此，前期的规划和设计就显得格外重要，直接关系到以后的实施运营和维修成本，没有一个好的规划和设计，会使得实施运营和维修更加困难。如果不能在规划、设计阶段把握好资产的维修维护成本，就无法对资产整个生命周期的成本和效益进行控制。

4、资产管理信息化程度太低。对于中国铁塔这类资产密集型企业，资产的规模及数量都非常庞大。目前，H市分公司并没有强大的资产管理系统来对种类繁多、数量庞大的资产进行有效管理。当然，这不仅仅是H市公司的问题，整个中国铁塔公司亦没有开发这样的资产管理系统进行管理。公司资产的各项信息都分散于不同的业务系统，而不同系统之间数据缺乏一致性，导致资产管理效率低下，涉及到资产管理的各部门之间沟通困难。

5、资产分析深度和前瞻性有限，对管理决策支撑不够。管理重心围绕账务核算和基础工作，主要体现为业财信息分散，获取整合难度大;分析模型缺乏，分析题材和视角有限，有价值的建议较少对影响公司长远发展的战略性问题前瞻思考不够。

三、解决措施——构建资产全生命周期管理模式

综上所述，H市分公司资产管理出现的种种问题，主要是因为其资产管理各个阶段相互割裂，所以没能从资产整个生命周期的成本效益进行管理。我们要引入资产全生命周期管理的先进理念，解决传统管理模式下固定资产存续各阶段人为割裂的问题，实现对资产系统化、动态化的统筹管理，在确保安全、可靠的前提下，使資产全生命整体费用最低，整体效益最优。

在推进资产全生命周期管理实践中，应将企业资产管理的设计、实施和评价作为一个整体，一个系统对待，必须用项目管理的理论方法实施他，用技术经济评价理论评价他，用信息采集、分析、处理理论方法发现，用软件功能模块的联接方法集成它。笔者认为，构建全生命周期管理模式，主要从以下几个方面着手：

1、资产生命周期各阶段的融合管理

固定资产全生命周期管理就要进行跨部门、跨业务的协作，形成不同业务间的密切配合和良好衔接，在企业内部统一全生命周期整体最优作为资产管理工作的目标，促使各管理主体和存续阶段有机组合成一个联系紧密、目标一致的整体。

（1）工程立项设计阶段，要有充分的预见性，不仅能够满足客户当前的需求，还要为后期的共享预留必要的空间;其次在设计阶段要加强项目的投资控制，在满足设计说明书和相关标准的前提下，降低项目投资水平，落实建设方案单站毛利率评估工作，强化财务部门对工程方案的审核，优化单站造价，提升共享水平。

（2）在规划、可研、设计和招投标过程中要充分考虑运营阶段的成本。项目前期阶段，要保证决策过程中有相应资产管理部门充分参与;建立完善项目后评估工作制度;在考虑建设投入的同时，充分考虑设备的运行费用，用电模式、维护是否便利等综合因素，寻求综合成本最低的方案。

2、铁塔标准化建设。目前，铁塔等基础设施建设管理比较粗放，同样的铁塔，可能每座价格会有较大差异。要做到标准化建设，首先就是流程标准化。基于这几年来公司建设固定资产的经验，业务部门要打造、磨合一个科学、合理的标准化建设流程，每座铁塔都按照既定的流程进行建设，降低一切可以降低的成本开支。其次，要做到成本标准化。关于成本标准化，不是说每一座铁塔的成本都要完全一致，但我们在既定的建设流程下，铁塔成本要有一个成本标准范围，如果发现超支情况，要进行分析研究，是否属于必须发生的成本。

3、开发全生命周期资产管理系统。

在信息化程度较低的情况下，我们传统的成本管理模式，基本上只借助于财务核算系统，能够对一项资产的建造成本、维护成本、维修成本及报废进行单独反应，没有实现资产全生命周期的系统核算，亦没有与我们的业务模块衔接，有关同一项资产的信息不能实现共享，严重制约了资产管理的效率及效益。

中国铁塔公司的特点是资产规模大、种类繁多，对于这样的资产密集型企业，资产管理的好坏对公司影响重大。目前，随着通讯技术的发展，企业管理的信息化水平越来越高。中国铁塔可以由集团牵头开发一套适合其自身资产的全生命管理系统，并且与业务系统、财务系统等相连接，能够从资产的设计、规划、建造一直到报废进行全过程管理，与业务系统实现数据共享。当然，该系统在研发以及应用之初，需要投入大量人力物力对资产进行全范围的盘查，保证资产管理系统与业务系统、财务核算系统数据一致。只有提高企业信息化水平，建立企业资产管理系统，资产的全生命周期管理才能落在实处。

4、建立科学的资产全生命周期管理评价指标

通过我们的资产全生命周期管理系统，我们可以准确的取得资产相关的数据，基于以往的建设经验及各部门之间的论证，建立科学、合理的评价指标，对设备的整个周期做出评价，把统计出来的数据反馈到规划管理上，加大在规划的重视程度。通过此方式，可以解决资产建设的项目管理和资产的运维之间以及资产实物与价值管理的脱节问题，逐步让资产管理向标准化、精细化、准确化方向发展。

5、进行资产的全面盘查

中国铁塔公司从三家运营商手中接管了大量的基站等通信基础设施，接管之初由于接受时间仓促、人员业务不熟、资产规模过大、与运营工商沟通不足等历史原因，造成接管后资产的账务信息与实物资产不一致，至今未能得到显著改善，账实相符率过低。要切实提高资产的管理水平，必须先投入大量人力物力解决这个历史遗留问题。否则，资产基础信息失真，一切管理都无从谈起。

6、提高员工资产管理的意识和专业水平

受传统成本管理思想的影响，一提到成本管理，多数人的反应就是加强办公费、差旅费、招待费的管理;对生产运营成本管理反应就是加强代维费、修理费、材料备品备件的管理;很少会想到对规划、设计、施工等工程成本的管理，对成本开支效益和整体目标最优的意思不强。我们要通过培训，提高员工，特别是与资产管理有关的人员，建立资产全生命周期管理的理念，既能了解资产整个生命周期的情况，又能抓住资产管理的重要方面。资产管理不同环节的人员能够实现良好沟通，打造一支专业素质较高的资产管理团队。

四、结束语

对于资产密集型企业，资产的使用效率直接决定了公司的运行成本，很大程度上决定了公司的盈利水平。为了解决资产管理问题，我们要从长远和全局考虑，构建资产全生命周期管理模式，从而降低资产的成本，提高资产使用效率，进而提高公司的盈利能力，这才是企业发展的长久之道。

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