探索公司全面预算管理的关键点及几点建议

(成都理工大学 四川 成都 610000)

一、前言

今年，我有幸到一家集团公司预算管理岗位实习，通过此次实习，我了解到集团公司及其子公司往往在当年的下半年启动次年全面预算编制工作，公司一般按照“内外部环境变化制定战略目标-以战略为导向制定具体的经营目标-年度预算-分解至各职能部门-各职能部门根据权责利编制本职能部门预算草案-采取两上两下的混合式预算编制方式-形成子公司预算-子公司董事会审定上报集团-集团董事会审议后股东大会审批-执行”步骤编制次年预算。尽管参与预算编制的人员参考了公司历史数据，同时结合公司的长短期规划尽心尽力的进行编制，但在第二年实际执行中仍出现诸多问题，比如：预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算准确性不高，影响预算执行；预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥；部分项目实际需求远远超出预算；预算执行进度不佳等。全面预算的编制要怎样编制才科学，才精准，才更贴近公司的战略发展需求？全面预算的执行和控制不佳的问题该怎样来杜绝？这些问题时时刻刻在我脑海中萦绕，全面预算管理的关键点在哪里呢？

二、全面预算管理的关键点在于全员建立“一盘棋”、“一辆战车”、“命运共同体”的战略共识思维

(一)怎样理解“一盘棋”、“一辆战车”、“命运共同体”的战略共识思维？

全面预算管理的重点是编制，编制前的关键在于设立一个高度负责而有效的机制。那机制的基础又是什么呢？什么样的机制能在公司内部达成共识？我认为能在公司内部达成共识的是公司的“一盘棋”、“一辆战车”、“命运共同体”的发展战略共识。公司发展战略是确定公司未来发展的方向和总体目标。让公司各部门、各子公司及全体员工都系统地、清晰地知道公司未来的发展走向。比如：我们公司三五年内期望在行业内达到什么样的水平？我们公司经营规模是否扩张？我们公司的综合效益是否会提高？那保持现在的发展策略，我们是否能达到战略发展目标吗？差距是多少？怎样才能缩小这个差距？我们期望明年走到哪一步？今年该走到哪一步？如果达不到这些目标，后果是什么？这样使各部门、各子公司及全体员工对集团公司的发展战略更为理解，并清楚地认识到各自对公司战略目标实现的贡献程度，全员上下参与，达到全方位沟通战略目标的目的。从而使集团公司的战略不再是高高在上、空泛无力的口号，而是把战略目标通过全面预算分解、预算编制过程(几上几下)分解、细化，实实在在转化成更为细化的经营发展计划和精准的具体数据，落实到各部门、各子公司的具体活动和计划中。这样在集团公司内部形成“一盘棋”、“一辆战车”、“命运共同体”，达成共识，形成凝聚力，编制出来的预算才更贴近公司的战略发展，才更为全面、科学、精准，杜绝了随意盲目性。反之由于预算编制合理、科学、精准，那预算的执行和控制也就更加明确、清晰和可行。

(二)公司建立“一盘棋”、“一辆战车”、“命运共同体”战略共识思维的几点建议：

1.战略共识思维需在公司内进行系统、全面有效的沟通

现在公司内部各部门及全体员工普遍存在不清楚公司的发展战略，各自对公司战略目标实现的贡献度、权责管理定位不清、理解模糊。对预算的重视程度也不够，认为预算是财务部门的事情，对全面预算管理内涵及其重要性认识不全面，不能从公司全局性、长远性的高度去认识和理解全面预算管理的定位，不能结合战略发展目标配置公司资源;不能运用现代的、全新的、专业的全面预算管理理念，去深度挖掘和分析公司经营活动中的问题;也没能结合公司自身特点建立有效的全面预算管控体系。往往只是“为了预算而预算”或者说“预算只是一种粗略预测值”，导致财务预算指标形同虚设，不能有效促进公司发展战略目标全面落地，没能发挥全面预算管理的战略保障作用，所以战略共识思维在系统内进行系统、全面有效的沟通非常重要且起到关键的作用。

2.集团公司内的沟通需达到高度共识，形成凝聚力和战略合力

在全面预算管理上，公司内部充分沟通之后达成共识，为全面预算的执行达成了意识上的高度统一，为贯彻全面预算，推进集团公司战略发展目标的实现而奠定了强有力的基础。

3.战略共识思维全面沟通的几种方法的探讨

一是沟通的方式决定了沟通的结果；二是自我反省式沟通，敢于承认本部门、本子公司的问题所在，彻底抛弃本位主义，正确处理局部利益与全局利益；三是沟通理念的转变也即公司发展战略由人治到法治的转变；四是换位思考是最重要的沟通策略；五是要彻底理清“全面预算管理”与过去的“财务预算”的本质区别与联系；六是各部门定期召开预算执行分析会，提升主人翁意识，群策群力。

4.战略共识思维的落实必须进行顶层设计、管理控制和权责划分

一是超前谋划，精准研判行业未来发展前景与挑战和国际国内市场发展走向，公司五年规划、十年规划及远景规划；二是根据超前谋划、精准研判形势做好顶层设计；三是全面预算管理，应具有刚性约束力；四是全面预算管理的执行程度好与坏，必须源于公司董事会决策层、公司经营管理层的带头执行的表率示范作用不可或缺；五是对预算编制部门应有精益求精的要求，杜绝对各业务部门的预算指标不加分析全信采纳，应加强对业务部门的预算精准性审核工作；六是强化预算部门编制人员综合业务能力，权责对等，对标赋能，依责赋能，循环赋能。

二、全面预算管理的关键点在于建立行之有效绩效考核和评价机制

(一)建立有效绩效考核和评价机制的必要性

公司必须要定期对公司营运效率及效果进行综合评判，以提升公司管理水平、管理质量和持续发展能力。重点是对全面预算执行情况进行分析与评价，分析预算目标和实际发生值之间的偏差，从而找到公司发展经营管理存在的问题加以改进，提高预算管理对业务的控制力。目前，很多公司只重视预算编制工作，对预算执行情况的分析重视不够，尚未建立完善有效的全面预算考评机制，缺少与全面预算相配套的绩效考评体系，对事后的财务预算结果更是缺乏相应的考核，导致预算执行不严谨、预算管理流于形式、随意性强，公司的预算目标很难实现。没有建立与预算挂钩的公司激励机制，让短期激励与长期激励相结合，考核标准是否公平、合理，能不能充分调动员工的主观能动性、科技创新活力、工作效能的改善？对于执行过程中产生的预算偏差要及时分析和解决，动态监控，确保公司实现全面预算管理目标，使得公司的日常经营活动在全面预算的引领下平稳有序进行，这就需要建立有效绩效考核和评价机制。例：xx集团公司2019年9月30日预算执行进度报表

单位：XX集团公司 单位：万元

(二)建立行之有效绩效考核和评价机制的几点建议：

1.绩效考核和评价机制设计原则

公司绩效考核和评价机制的设计原则应遵循“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则，需经历一个上下沟通、反复征求意见的过程，并且通过相关会议决策后以正式文件的形式发布，让全员知晓。

2.公司全面预算管理考核要“三公”，考核结果与激励机制挂钩

全面预算管理考核要遵循公平、公正和公开的考核原则，对预算编制、执行、分析、改善、考评等全过程进行考核，对预算管理过程细化考核点，应根据考核结果对做得好的部门和员工予以奖励，对在全面预算管理考核中绩效不良的部门或员工进行相应的处罚。通过考核制度和激励机制的有效结合，促进公司预算管理体制的健全和完善，为全面预算管理的实施营造一个良好的内部环境。

3.重视问题导向，目标导向，结果导向，及时分析和解决预算偏差，以未来视角完善考核和评价机制

平时做好月度差异细化分析，每月通报考核，形成月、季度、年的风险管控预警预算分析报告，始终坚持问题导向、目标导向、结果导向，及时上报公司董事会决策层，为公司决策层决策提供全面预算管理的精准、全面、法理、数据支撑。

公司董事会必须高度重视全面预算管理各个项目指数偏差，并对其进行分析与评价，从而找到公司生产经营管理中的问题加以改进和完善。全面预算管理是公司风险管控和公司发展战略的目标达成的现实需要，而非死板硬套的应用和管控。

4.绩效考核和评价机制充分利用现代信息技术。

随着经济的全球化以及信息技术、物联网、智能技术的发展，财务智能化管理，大数据使公司财务信息集成与综合使用必须引入到预算绩效考核和评价机制中来。

三、总结语

1.全面预算管理的关键点在于全员建立“一盘棋”、“一辆战车”、“命运共同体”的战略共识思维。

2.战略共识思维形成凝聚力、执行力，全方位、全过程、全覆盖、全员参与，明确对公司战略目标实现的贡献度、权责管理规范、发展战略定位精准。

3.全面预算管理的关键点在于建立行之有效绩效考核和评价机制。

4.充分利用现代信息技术，以未来视角来完善全面预算管理考核和评价机制。