以内部市场为依托探索员工退出管理新模式

韩婷 汤伟中

（国网江西省电力有限公司南昌供电分公司，江西 南昌 330000）

一、背景和目标

（一）背景介绍

依据国网公司内部市场十项通用制度，强化绩效考评、岗位胜任能力综合测评、培训与员工退出的联动管理，形成以人岗匹配为核心的一整套内部市场运作流程，即内部市场内生驱动机制，驱动内部市场的全流程闭环运转。

员工年度绩效等级为D且上年度为C的，纳入降岗管理；综合测评结果为欠匹配的，纳入降岗管理；在现岗位降低岗级使用的人员，降岗后次年或以后年度绩效等级达到B及以上的，经本人申请，履行公司决策程序后，由人力资源部办理恢复原岗级手续。连续两年年度绩效等级为D的，纳入待岗管理；员工待岗期内未按单位规定参加待岗学习培训的，待岗期满考试不合格的，以及考试合格重新上岗后当年绩效等级仍为D的，所在单位均应与员工解除劳动合同。[1]

（二）范围和目标

根据《国家电网公司内部人力资源市场管理办法》、《国家电网公司员工退出管理规定》，本专业管理包括绩效管理、人岗匹配管理、培训管理等。围绕公司全面建成“一强三优”现代公司、争当创建“两个一流”排头兵战略目标，盘活存量，控制增量,将内部人力资源市场由持续补员向能进能出转变，构建统一规范、目标明确、功能完备、流动有序的环境，促进公司范围内人力资源优化配置、高效利用。[2]

（三）指标体系及目标值

表1：指标体系及目标值

二、专业管理的主要做法

（一）降岗管理

运用年度绩效考评结果执行降岗管理的同时，以岗位胜任能力综合测评结果作为降岗考核的有力补充依据，形成常态化员工退出管理机制。

1.科学制定测评方案，客观评价履职能力。制定测评方案并履行决策程序，测评内容包括基础知识测试和能力素质评定。基础知识测试（笔试）按部门分为综合、调度、运检、营销、经研所、通信六类专业试题；能力素质评定包括直接评定与自评互评，直接评定由部门负责人对部门员工进行评定，从工作质量、主动作为、工作思路、专业素质、沟通协调和工作态度六个方面进行科学评价，自评互评由部门员工自我评定及互相间评定组成，以相互配合程度为主要考察指标。

2.强化测评结果应用，完善核心岗位退出机制。综合测评结果以百分制计算，按照能力素质评定（70%）+基础知识测试（30%）加权计算，综合测评最终评定结果分为完全胜任、基本胜任、满足要求、尚需提升及能力不足5个等级。尚需提升人员在原岗位降岗处理（根据次年或以后年度绩效等级是否达到B级及以上办理恢复原岗级手续），能力不足人员调离现岗位至一线班组。（见表2）

表2：综合测评结果等级表

3.针对测评结果开展培训帮扶，提升员工履职能力。对评定为能力不足的人员，统一纳入内部人力资源市场，由各单位组织实施转岗培训以尽快达到新岗位的要求，通过岗位竞聘重新上岗。对尚需提升的人员，部门负责人需通过对各维度要素的分析，分析其能力素质与岗位要求之间的差距，明确能力短板和不足，开展专业培训，切实提升岗位履职能力和个人工作绩效，公司将以次年绩效考评成绩作为是否恢复原岗级的依据。

（二）待岗管理

运用年度绩效考评结果执行待岗管理，重点做好待岗期间的待岗培训及考核。

结合培训管理，通过采用集中授课、岗位锻炼、跟班学习、技术讲座等形式，开展为期3个月的员工待岗培训，提高员工应知应会的岗位适应能力，并重点考察待岗期的培训表现，以待岗期结束时的综合考试结果合格为依据申请重新上岗，完成人岗匹配的合理流动。

针对综合考试不合格、上岗后次年绩效仍为D的员工，启动解除劳动合同流程，完成员工退出的闭环管理。

（三）确保流程正常运行的人力资源保证

公司成立了由公司主要负责人担任组长及副组长的内部人力资源市场建设工作小组，负责统一领导、组织、协调市场建设有关工作。领导小组办公室设在人力资源部，由公司领导兼任办公司主任，由各职能部门负责人担任成员，负责落实领导小组的各项决策部署，组织开展内部人力资源市场建设。监察部、党群工作部（工会）参与全程监督。

三、问题与改进方向

（一）存在的问题

1.班组长等重要技能岗位培养周期长，业务技术要求高，缺乏有效渠道对其进行合理流动，不能充分发挥内部市场合理配置的功能。

2.培训管理随意性较大，未形成一套完整体系的培训总体方案，针对待岗、转岗、专业培训有区别的完成。

3.岗位胜任能力综合测评手段单一，而员工的隐性能力要素需要长期全面的观察与验证才能评价，对员工的素质考核不够全面。

（二）今后的改进方向或对策

1.引进行为访谈、心理测评、公文筐测试、无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、专业普调考、履历分析、业绩举证、360度测评等形式多样的专业方法进行测评，全面考察员工的综合素质。

2.探索一般管理、技术岗位员工退出管理机制的同时，考虑将班组长等重点岗位纳入考核，形成常态管理。