价值链视角下企业财务战略研究

沈大智

（中汇会计师事务所（特殊普通合伙）济南分所，山东 济南 250014）

一、企业价值链基本内容分析

对于制造企业来说，价值链活动就是指企业原材料采购、产品获取、销售服务等全过程产生的价值。从价值链理论分析，可以将制造企业的价值链分为内部价值链和外部价值量。其中，内部价值链是指企业生产经营活动所产生的商品价值在各职能部门进行移动，从而形成了内部价值链活动体系。在成本管理工作中，企业将价值链上的成本动因进行归集和分析，就能判断出增值环节和价值关键点，通过对关键环节的控制促使价值链增值；外部价值链就是与制造企业形成上下游关系的共同体，这些企业存在着相互依存的关系，并形成一系列产销活动。企业在外部价值链信息基础上能够对成本差异进行分析，明确企业的竞争优势和劣势，通过改进企业生产经营活动，从而提升企业的盈利水平[1]。

可以说，制造企业的价值活动就是由基本活动和支持活动构成的，基本活动就是指企业采购、生产、销售、发货以及售后服务等内容，而支持活动就是企业产品制造过程中所需要的财务支持、研发技术支持、人力资源支持等。在价值链基础上制定企业的财务战略，能够以价值为导向，对内外部价值链进行一体化管理，实现企业“三流合一”，从而塑造价值链整体的竞争优势。

二、价值链管理视角下制造企业财务战略实施的困境

在国际环境的影响下，我国社会经济得到了高速发展。而国内很多制造企业受传统经营模式的影响，在管理方面缺乏财务战略意识，且管理模式较为粗放。在以价值链为视角的管理条件下，制造企业推进财务战略落地还存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：

首先，企业对外部价值链控制意识淡薄。大部分制造企业往往在成本管理活动中会引入价值链管理模式，即对产品生产制造的各流程十分重视，但忽略了产品设计研发、营销成本以及供应成本等各层面，从而割裂了内部价值与外部价值之间的关系。例如：企业与上游供应商尚未建立长效的战略合作关系，造成采购成本居高不下；与下游的产品经销商也未达成战略合作，无法享受到低成本销售的优势[2]。另外，以产业价值链为核心的企业聚集关系也尚未形成，不利于产业价值链各环节的合作与分工，也无法为区域化经济发展提供助推力。

其次，财务战略制定缺乏对外部环境的联系。在以价值链为基础的财务战略制定过程中，如果企业缺乏对外部环境和市场的深入分析，可能会影响企业后期的投融资决策。当前，在社会经济进入新常态以后，制造企业所面临的竞争环境也更加复杂多变。原材料价格、产品销售市场前景、产品销售定价等变化莫测，“三去一降一补”的政策也在逐步推进，企业在制定财务战略时不能联系外部宏观经济环境，可能会影响企业的发展方向，造成资金链紧张。

再次，企业的财务战略与其他战略缺乏聚合效应。制造企业在发展过程中需要采购战略、资源开发战略、营销战略、技术研发战略、财务战略、人才配备战略、品牌战略等作为企业生产经营活动的支持，各个战略体系的紧密联系才能优化内部资金结构，提升资源配置效率。但一些制造企业的战略规划缺乏系统化和内部关联性，尤其是在价值链管理的条件下，缺乏其他战略的配合与支持，就无法实现价值链财务管理。

最后，价值链财务战略的实施成效有待提升。从战略制定、执行到控制这三个环节，大部分制造企业往往更重视事前管理，在战略制定环节投入了大量的人力和财力，但在实际落实过程中缺乏全局性和控制性，不仅影响财务战略实施乏力，还影响了财务战略与价值链环节的有效整合；同时，企业缺乏衡量价值链运营的相关指标体系，绩效评价标准局限于生产成本控制情况、投资短期利润率等，对采购、销售等价值链环节缺乏评价，无法准确判断企业的利润增长情况和竞争力影响，使得财务战略流于形式、成效不足[3]。

三、价值链管理视角下制造企业财务战略再造的具体措施

（一）提升价值链财务战略管理理念

以企业财务战略为导向，将价值链有效环节增值作为财务管理目标，实现企业价值链财务战略管理。由于在价值链基本理论中将企业的价值链划分为内部价值链和外部价值链，在实际管理过程中，企业财务战略的制定必须与形成企业价值链的基本活动内容和辅助活动内容联系起来，通过对各活动的协同管理实现整体价值链的增值；同时，企业要重视外部价值链对财务战略的影响，明确企业在行业价值链中所处的位置，并联系上下游企业协调价值活动，实现企业利益最大化。例如：在客户价值环节中，以消费群体所创造的价值为出发点，通过对市场供需情况和产品销售情况的分析，制定有效的采购战略和生产战略，降低原材料供应风险和采购成本；在供应商价值环节中，制造企业要遵循利益共赢的原则，加强与供应商的联系和沟通，从包装、物流入手减少资金消耗和劳务支出。总之，制造企业不仅要重视内部价值链管理，还要强化外部价值链各增值环节的联系，实现整个价值链的增值，促进企业可持续发展。

（二）科学制定财务战略

首先，制造企业对外部宏观经济依赖程度较高，因此，企业在执行财务战略时，应当对当前的经济态势、市场走向以及政策调控等信息进行分析，针对不同阶段的经济情况制定不同的财务战略，并及时依据市场变化调整战略规划。尤其在当前供给侧结构改革的不断推进下，企业要明确“三去一降一补”对企业经营和发展的影响，结合企业供应链与价值链，顺势把握发展机遇，提升企业的竞争优势；其次，企业在全面把握宏观政策环境的同时，也要重视对行业前景和市场结构的分析，以企业市场份额占有情况、行业竞争趋势、行业平均利润水平、行业投融资趋向、资金流向等财务指标判断行业发展方向和企业所处的竞争位置，尤其要注意对竞争对手财务状况的分析，全面考虑外部客观因素。例如：对于一些“去产能”的企业，要明确产能过剩对企业发展的负面影响，在制定财务战略的过程中就应当着眼于生产技术转型和基础设备优化等价值链环节，作为财务战略的支持。最后，财务战略的制定还需要联系企业内部环境，分析企业的资源开发情况、企业文化氛围、经营管理理念以及企业发展生命周期等。此外，充分利用价值链分析的方法综合考虑企业内外部环境，有效识别增值相关的核心因素，在价值链的导向下制定科学的财务战略。

（三）实现战略体系协同发展

实际上，制造企业基于战略高度所制定的财务战略、采购战略、营销战略等与各战略体系之间存在着相互作用的关系。为了实现企业内部资源与资金的合理配置，企业可以采用优化管理结构的方式，即由总经理任命高级管理人员来负责战略目标之间的协调管理，要求各职能部门参与其中，形成战略协调委员会，打破信息孤岛现象，从优化作业流程的角度实现战略协同管理。

（四）强化价值链财务战略实施效果

在价值链导向下，实现财务战略落地就是以一定的财务管理程度和模式组织内部职能部门和人员规范开展业务活动，实现企业经营目标。具体而言，价值链财务战略的实施需要一定的规范准则作为管理流程，以预期控制目标为导向，对企业内的现金流量进行控制，达到资产增值的目的。因此，为了加强对财务战略执行过程的控制，制造企业需要建立严格的考核办法，采用目标控制法、责任中心控制法以及预算控制法等方式，及时分析战略实施结果与预期目标产生差异的原因，积极采取有效的措施对目标进行修正，保证财务战略贯彻落实。

四、结束语

综上所述，对于制造企业来说，基于价值链管理视角，对企业的财务战略再造，是企业顺应外部环境发展、提升竞争优势的有效手段。在这一过程中，制造企业要立足于财务战略推行过程中存在的主要问题，通过协同管理内外部价值链以及各战略体系的方式，在强化战略执行控制的条件下，制定科学的财务战略，探寻企业价值最大化，促进制造企业健康可持续性发展。