供电企业全面预算管理问题与应对

曾喜春

（广东电网有限责任公司茂名化州供电局，广东 茂名 525100）

一、全面预算管理及其重要性

（一）全面预算管理概念

全面预算管理是通过预算将企业内部所有资源进行合理的划分，并对其使用情况进行考核和控制的一系列方法的总称。企业的预算是一种系统性的方法，主要用于分配企业资金、人力等资源，管理人员可以通过预算监管实际经营情况和预期计划是否存在偏差以及计划开展进度。全面预算管理是全体人员共同参与的，对企业经营全过程实施预算管理，有利于企业战略目标的实现。

（二）供电企业实施全面预算管理的重要性

当前，在“十二五”期间供电企业也面临着较为严峻的市场形势。主要体现在三个方面：首先，企业竞争压力剧增。电力体制的改革放开了电力市场，有实力的民营企业也开始抢占市场份额，电力市场开始重新洗牌，直接冲击原有供电企业的经营。其次，企业盈利模式发生改变。以往供电企业主要通过供销差价获取盈利，而在电力改革新政策下企业盈利模式转变为收取“过网费”，收入主要由准许成本和合理收益组成。新电改政策压缩了供电企业的盈利空间，给企业带来资金周转风险。再次，新电改政策也改变了供电企业的资产管理方式，引入“有效资产”新概念，即企业维持正常运转所必需的资产，主要用来监管供电企业准许收入和输配电价是否合理。同以往相比，供电企业需要精细化的投入计划，从而提高投资效益。以上三方面的改变无疑也带来了财务管理模式的转变，企业要更加重视事前预控，加强对经济效益的分析，以此实现企业利润最大化的目标。

二、供电企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算未精细化

在现代化企业管理转型过程中，供电企业也在不断加强预算管理，但就预算分期来看企业重视年度预算，相对忽视月度预算，对预算指标细化重视度不足，导致企业存在年底突击完成的情况，成本费用不均衡，无法按月度预算完成的问题。从预算指标侧重来看企业更加重视利润预算、核心业务预算、费用预算等，对于现金流预算、资产负债预算等相对缺乏关注，全面预算管理效用得不到最大化发挥[1]。而从单个预算来看预算全面性不足，以费用预算为例，企业主要以可控费用预算为主，而在其他费用测算上较为粗放，如对部门业务开展中明确发生的单项费用管理较严格，但在差旅费、低值易耗品等费用上的管理不严谨；在进行资产折旧时多按照存量资产进行测算，未细化考虑增量资产规模、转资时间等因素的影响，导致企业费用预算不合理，从而影响年度预算指标的达标。

（二）业财融合度较低

预算指标的设定是对业务开展时各项资源使用的限制，业务部门常认为预算要求是对业务活动开展的限制，在配合上缺乏主动性。同时，以往以财务会计为核心的财务管理工作使和资金相关的一切活动都由财务人员负责。在当前财务管理转型过程中，业务部门思想依旧受到旧管理思想的影响较大，主观认为预算工作的开展和实施属于财务部门，和自身业务开展没有多少关系，难以从企业整体利益角度出发调整自身职责。另外，财务部门也缺乏统筹思想和服务意识，并未树立财务服务于业务、业务回馈于财务的理念，从而导致供电企业业财融合进程缓慢，无法高效的推动全面预算管理工作的开展。

（三）预算执行力不足

由于预算支出过程中审批不严格，导致预算随意支出，加上监管不到位，预算管理的权威性难以树立，预算计划流于形式。另外，预算绩效考核机制建设不完善也导致员工开展预算管理的积极性不强，考核成效不佳，且对员工行为缺乏约束，无法满足全面预算管理体系的企业管理需求，在一定程度上限制了企业预算管理水平的提升。

三、供电企业优化全面预算管理的对策

在当前的市场环境下，供电企业开展全面预算管理是提升企业管理水平、经济效益的重要途径。通过对上面问题的进一步分析，结合问题产生原因，针对供电企业优化全面预算管理提出以下建议：

（一）加强预算细化管理，实施动态预算管理

企业要制定具有战略导向性的预算目标，将目标进行分解和细化，明确责任分工，落实预算目标管理责任。在年度预算的细化上供电企业可以从以下两方面进行：首先，完善全面预算管理组织结构，合理规划预算编制、监督以及反馈评价等工作，企业可以参考以下建议来优化：由各经理层、各部门负责人组成管理小组，主要负责领导日常预算管理工作；由各厂级或班组负责人员构成，负责分解预算指标，执行具体的预算计划，并对预算执行过程进行管控。通过形成严密的预算管理组织体系，确保预算管理工作的高效、有序开展[2]。其次，科学编制预算计划和预算指标。供电企业的预算指标必须以企业战略目标为导向，在此基础上，以全方位、全过程、全员参与为原则，结合部门业务开展特点筛选预算指标。同时，企业还应构建“三级”预算偏离调整机制，按照预算偏离程度实施动态偏差成因分析，为管理层及时提供预算进行情况。另外，供电企业还应加强预算沟通。一般来说，企业主要以“上下结合”的模式来进行预算沟通，但受行政管理思想的制约，由下向上方向的沟通并不顺利，所以，企业需要加强构建上下级沟通渠道，比如专门的电子邮件反馈、面谈反馈等，真正实现上下意见的沟通，规避以往表面上下结合、实则命令式的现状，给归口管理部门提供较为准确的数据信息，提高其预算编制的合理性。

（二）加强业财融合，促进精细化进程

首先，从思想上来说供电企业应加强各部门对财务管理转型的认知，了解全面预算管理开展的必要性以及各部门在其中扮演的角色，在企业内部树立正确的指导方针，促进财务部门和业务部门的相互认可，加快融合进程。其次，从设备上来说供电企业应积极完善ERP系统的预算管理模块，根据全面预算管理的要求对系统进行改进和调整，并加强预算管理系统软件与财务软件的数据对接，强化数据的逻辑检验，实现业务数据、财务数据以及预算数据的统一，确保数据的真实、可靠，为业财融合提供充足的信息支撑。

（三）加强监管机制和考核机制的建设，提高预算执行力

供电企业在预算执行控制的强化上可以从监管机制和绩效考核机制的建设两方面进行研究：首先，企业应将传统以事后监管为核心的监管模式转变为事前、事中以及事后全方位的监管。在保证企业内部审计独立性的同时开展日常预算审计和专项预算审计活动，强化监管的威慑作用，确保预算计划有效开展。而且企业还应定期开展预算执行总结，分析某一期间内企业预算计划执行情况，并通过深入分析做出下一步调整，比如分析预算执行是否出现偏差，分析偏差产生的原因，追根溯源，找出偏差产生的原因，探讨改进措施[3]。其次，优化绩效考核机制的建设，结合财务指标和非财务指标制定考核指标，确保考核的公平、公正、公开性，并合理对员工进行奖惩，比如将预算指标和绩效工资挂钩，以此激发员工工作的积极性，主动推进全面预算管理。

四、结束语

综上可见，供电企业想要在当前所处的市场环境中站稳脚步并实现稳健发展，则一定要加强预算细化管理，实施动态预算管理，并加强业财融合、促进精细化进程，加强监管机制和考核机制的建设，以及提高预算执行力等方面的建设，进而提升企业财务管理水平和经济效益。