战略成本管理分析

宋秀芹 张晓丽

（1、辽阳市城市管理事务服务中心，辽宁 辽阳 111000）

（2、辽宁省债务管理办公室，辽宁 辽阳 110000）

随着国家政策，经济的飞速发展，城市建设高速发展，伴随改革的深入,将市政行业推向竞争激烈市场，企业低成本运营，在此竞争方式下，市政行业市场集中度提升，行业走向规范竞争阶段。此时行业成本管理诸多弊端显现，目标不科学，追求短期利润，忽视长远发展，只关注内部成本，忽视价值链分析，导致经营主体难以适应环境变化，严重影响管理运行，战略成本管理作为新理念，有助于经营主体单位延伸成本管理范围，增长的竞争优势。

一、现行企业在战略成本管理中存在的问题

（一）多元化分散采购加重了采购成本

目前，有些企业面临市场转型，以市场为导向盈利模式，使市场中差异化需求增长，面临需求多元化分散采购，采购管理缺陷显现，个别分散采购导致成本增长。尽管企业下设采购中心，负责采购业务，但要从整体战略来看，应该选择合适供料商，建立长期合作，利用联合议价降低采购成本。

（二）存货管理模式难以适应新发展

存货管理简单，负责人员分工混乱，对施工进度了解不及时，导致采购不合理，增加了存货成本，又会造成缺货、公司经营出现问题，同时也累加了公司进货成本。忽视存货管理成本，造成存货占用资金，也使储存成本、残损成本增加。战略成本模式下，这种存货管理模式，造成信息不畅，导致工程成本增加，降低了管理效率。

（三）成本管理缺乏对成本动因的准确定位

成本管理针对显性成本，没有将隐形成本纳入管理。而隐性成本，隐蔽性高、不易量化，无效成本会以隐性成本存在，因此，公司成本管理时，应该对各种成本进行准确划分，避免无效成本支出。以传统核算，将数量作为成本动因。随着多种经营渠道，简单的费用归集不能精准反映成本。因此，应该在成本性态基础上，进行成本动因划分、有效控制，清晰看出产品利润状态。

（四）创新机制不健全

尽管具有创新制度，但各项举措没有真正形成创新机制，缺少跨部门创新合作指导，也没有人才选拔保障机制，公司人才引入、创新氛围形势不佳。公司在施工技术方面，与行业先进企业存在差距，尽管公司大多通过学习缩短差距，从长远发展来看这种创新方式存在缺陷，会影响公司持续发展。

（五）成本管理缺乏全员参与

公司虽拥有完整产业链，但公司成本管理由部门领导、财务负责、施工处实施，没有在全员形成成本管理意识，成本管理缺乏参与广度。公司难以形成反馈机制，造成浪费现象。

（六）机械运输车辆的内部承包兑现模式导致内部竞争加剧，施工费用增加

公司采取对施工的机械、运输车辆采取内部承包兑现制，采用内部台班模式运营，致内部存在利益竞争，使公司出现了严重的内耗，造成近年来施工、管理费用较高，对公司效应最大化体现十分不利。

二、战略成本管理总体设计

战略成本管理是经营主体全局性的、重大长期经营谋划，它将战略观念用于经营主体管理中，并且形成了战略管理理念，成为经营主体单位进行成本管理的重要内容，经营主体在成本管理中引入战略管理思想，实现了经营全过程的战略功能扩展，最终实现战略成本管理，为经营主体形成核心竞争力。

（一）战略定位分析

战略定位是企业发展过程中，对自身的发展的了解过程，价值链分析作为战略成本框架，没有解决成本与战略管理的结合，但这是战略定位的核心，公司恰当的竞争战略，成为成本管理的首要前提，这一求生之路从市场、行业及商品角度进行分析，根据公司所处环境及自身竞争优势，明确公司成本管理重点，并且建立战略管理与成本管理相适应的战略。

（二）成本动因分析

公司实现规模经济即沿着纵向延伸，同时需要发挥其他产业协同效应多元化施工。给公司带来了大规模收益，施工效率的提升，费用的有效分摊等。

从纵向价值链来看，公司纵向延伸上下游资源，通过价值链整合，从采购环节开始，至施工结束各个产业链入手，从而实现低成本。但会带来不利影响。公司需要考虑非核心业务收缩降低成本，过度整合影响供料商关系。 对辽公司执行性成本动因分析，当经营规模一定的情况下，公司生产能力利用越高，那么相应的固定费用就会降低，总成本也会随之下降，同时，公司内部各价值活动相互关系，合理规模上下游关系，实现内外价值活动的联系，以实现规模经济减少成本，另外，公司员工参与度的提升，也会对成本效率产生影响。

（三）价值链分析

公司环节成本是行业价值链各环节耗用，环节价格是各环节成本加利润。从价值链成本构成分析来看，其内部价值链毛利最低，但成本最高，特别是宏观政策导致施工要素成本增加，从战略角度考虑，公司应该将内部价值链转移到降低成本新的发展方向，因人工费毛利率较高，所以价值链延伸该领域会增加利润。最后，公司其他环节毛利率较高，但利润绝对值低，盈利空间不足，公司可以将价值链延伸至下游渠道增加利润。

三、改进对策

（一）加强供料商管理，完善采购渠道

公司应该加速发展，转变现有观念，不再与供料商对立，而是在两者间建立战略同盟，使两者在联盟网络下，实现信息共享，这样就会强化公司的议价能力，使公司拥有更多的话语权，使自身的资源得以优化。公司在与供料商合作时，不只需要考虑价格因素，同时还应该从整体利益出发，针对不同供料商以不同的措施。

（二）实行多元化的存货管理模式

当前，存货管理有供料商参与，共同协议下与供料商共享库存信息，以既定模式预测公司存货要求，以降低存货成本，提升资产周转效率，但该模式实现了局部优化，发展到一定程度时问题就会出现，那么公司应该对其进行改进，在原有模式上协同化全局观，建立企业间优势集合，在各关联主体间建立合作，共同制定计划，使供应链上下协同。公司也可以与风险投资机构合作，进行大宗采购来降低成本，利用新型金融工具规避汇率风险。注重安全存储数据，配备专业人员解决数据传输问题。

（三）构建扁平化、多元化、拉动式的营销渠道

公司应该从施工、供料商、甲方代表等环节进行反馈与结合，充分利用现有资源，建立多渠道沟通模式，使公司可以掌握甲方代表需求，以多元化创收渠道，不同需求上满足甲方代表要求，扩大市场份额，实现拉动营销模式，还应该积极创立品牌效应，考虑整个业务链上施工形象，了解甲方代表需求，以得到更多承揽工程信息，提升施工项的优良率，建立以施工为主体的管理系统。

（四）专注技术创新，培养核心竞争优势

经营单位发展中，营销渠道、供料商模式会被竞争对手复制，但创新力却不能被仿照，因此，创新能力成为经营主体长胜的重要法宝，也成为经营单位竞争优势取得的关键。所以，公司应该注重工程的质量，专注于品质，注重重大工程项目的投标，建立品牌效应，取得长胜优势，就应该具有前瞻性、过硬的施工技术，才可以使公司可持续竞争发展。

（五）实行全员参与

成本即是人行为的结果，因此，经营主体进行成本管理控制，需要对员工的行为进行控制，控制活动更多源于自我控制，每个员工作为行为人，都有成本责任，建立战略成本管理，需要全员发挥积极、主动性，以实现经营单位价值链环节成本最低化。公司全员参与成本管理，应该使全员树立正确的管理，了解成本产生与个人行为相关，成本对经营主体效益产生影响，为员工提供管理平台，给员工提升成本管理培训机会，建立各种激励方式，以帮助员工节约成本意识的建立，最终为公司成本管理带来创新。

（六）健全管理制度，动态控制隐形成本

参与竞争的深入，公司出现了时间成本、材料利用低下等隐性成本，健全公司管理制度，对隐形成本进行动态控制，规范公司流程，制定标准化、专业化管理制度，使公司成本管理有章可循，精简重复机构，对无关流程予以取消，并对各职能部门责任进行明确划分，避免重复劳动从而降低隐性成本。对公司成本进行动态管控，按公司实际进程进行成本分解，对显性、隐性成本进行分类，从而实现真实、动态成本管理。

四、结论

战略成本管理重点在于可持续发展，目的使公司确立竞争优势，与竞争战略相匹配，因此，其具有长期性、全面性、外延性、竞争性、长期性的特点。战略成本管理追求长期发展，其重点在于不将公司成本管理局限于某一期间，而是将长期竞争战略作为经营周期内战略目标，这样才可以使公司赢得持久竞争优势。

通过对公司的价值链、战略分析，使战略目标更加明确，形成管理体系。找到成本驱动因素，以及引起成本变化因素，帮助降低成本，使其可以在行业中，具有竞争优势。公司战略成本管理动因，即存在微观层次动因，也包括整体成本定位动因。成本动因产生在短期内很难变动，优化成本动因，降低成本，才可以为公司战略成本管理实现提升保障。

战略管理成本需要进行战略定位分析，以使其可以正确选择竞争战略，其战略基础是所处竞争环境，企业通过对政策、文化等分析定位，对主要竞争对手等进行分析，来对自身的发展方向进行定位，结合自身特点，选择与自身相适应的竞争战略，明确成本管理重点，建立管理战略，并适时根据环境、自身变化进行调整，以保证公司长期发展及竞争优势。