中国企业跨国并购在文化整合过程中存在的问题及对策探讨

文/税佳敏 邹坤，成都信息工程大学银杏酒店管理学院

1 中国企业跨国并购的发展历程及存在的问题

1.1 中国企业跨国并购的发展历程

1.1.1 第一阶段（20世纪80年代---1996年）：起步阶段

这一阶段的特点是海外并购交易次数少、规模小。跨国并购的目标地区主要集中在北美和东南亚地区，涉及的行业主要是石油化工、航空等少数垄断性行业。

1.1.2 第二阶段（1997---2000年）：回归效应阶段

受香港回归和中国政府的股利政策刺激，这一时期大陆对港资企业的并购交易量交易额都显著上升，但海外的并购仍然以大型国有企业为主。

1.1.3 第三阶段（2001---2007年）：国际化效应阶段

2000年10月，中国“十五”计划中“走出去”战略的明确提出，以及2001年中国加入WTO后使得中国企业界海外投资意识得以进一步提高。众多企业纷纷强化国际化经营意识，注重提升企业的国际竞争力，从而我国的跨国并购浪潮开始兴起。

1.1.4 第四阶段（2008年至今）：金融危机后发展的新阶段

金融危机的爆发使得中国外部经济环境恶化，国内经济结构中固有的问题与矛盾逐渐暴露出来，中国经济的发展迫切需要进一步转变经济增长方式和进行产业的转型升级。2010年上半年，中国企业跨国并购延续2009年以来的上升趋势，共完成30起交易，涉及金额66.77亿美元，同比增长158.6%。

1.2 跨国并购在文化整合过程中存在的问题——以TCL为例

TCL收购阿尔卡特后，极力推行TCL主导的文化，让阿尔卡特的员工感到失落，人力资源流失严重。合资后的T&A董事会共有7名成员，TCL集团方面派出4人，而其他3名董事会成员由阿尔卡特方面派出。新公司的管理层开始以CEO万明坚为首的9人团队，首席财务官、首席技术官和首席协调官均由TCL方面人士出任。带着明显TCL文化特征的新任领导层并没有在阿尔卡特员工面前树立应有的权威。行事独断专横，不听取有个性员工的意见。而相比阿尔卡特更注重个性化的发展和文化的多元化，所以，原阿尔卡特员工对于未来的不确定感增强，产生了焦躁情绪。再加上职位的调整引发了阿尔卡特研发人员的离职。在手机出售的激励机制上，与以前阿尔卡特卖多卖少不会有太大影响的情况相比，注重业绩的TCL不能容忍卖得少、卖不出去。与此同时，让销售人员感到不满的是，合资公司的激励机制并没有一个好的产品支撑。并且由于成本压力，推广费一直很紧张，对产品的推广支持也不够。到2005年3月，一线经理（主要是市场、销售经理）相继离职。在原阿尔卡特员工不满的同时，TCL移动的研发人员因手机销售量大幅度下降，亏损额增大而开始普遍降薪，营销及研发人员也开始流失。TCL希望通过收购获得高端产品的研发资源的梦想也破灭了。

2 中国企业跨国并购文化整合失败的原因

巨大的文化差异、缺乏并购经验和谈判技巧、缺乏合理评估与规划、决策失误、对社会力量估计不足、对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解、对跨国并购所面临的政策阻力漫不经心和处置不当、并购对象的规模和复杂度超过控制能力、缺乏国际先进的技术、品牌以及先进的管理能力等。根据国际上关于“七七定律（Jack Prouty）”：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大，失败的可能性越大。即忽视并购双方企业文化的差异，未能进行有效的企业整合，是企业并购失败的重要原因。中国企业在海外的形象通常与低价格的产品和低效率的企业联系在一起，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，由此带来双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。

3 对策

3.1 识别企业文化差异

识别文化差异是防范和控制企业文化整合风险的基础。企业在跨国并购前，可以聘请咨询公司对目标企业文化进行调查研究，在了解到目标企业的文化信息后，对每一个潜在的信息来源作进一步确认，挖掘其有用的内容，然后再交由企业高层主管、律师等进行多角度、全方位的分析。

3.2 整合企业发展愿景

中国企业在跨国并购中，只有清楚地描述企业的愿景，员工、社会、投资者、合作伙伴才能对企业有清晰的认识。在并购前，需要通过双方高层领导人的充分沟通来树立日后的发展方向和目标。

3.3 建立新的企业文化

通常来说，相同行业规模的两家企业合并时产生的文化冲突较少；而跨国合并在并购后往往存在文化融合的难题，需要进行文化整合。在整合过程中，应对并购双方的文化进行比较，发掘各自的优势和劣势，分析整合的可行性；其次，采取有效的措施解析原有文化不合理的部分，进行初步整合；最后，通过选择适当的切入点和目标模式，重构融合了各自优势并有所发展的行企业文化。

3.4 吸收国外先进文化

中国企业在跨国并购中应主动吸收国外先进企业来创造共同点。从中国企业跨国并购实务来看，目标企业大多数是西方发达国家的成熟企业。这些企业对自身的为企业文化有很高的认同度，并希望继续保持原有文化。这对于提高核心竞争力，确保跨国并购成功有着积极意义。

3.5 加强文化培训

由于文化的差异，导致企业内部管理人员之间管理理念和管理方式不断产生矛盾和冲突。因此，对从事跨国并购的中国企业管理人员进行有关解决问题、领导技巧、人际沟通与谈判技巧的培训就显得尤为重要。同时，通过培训不仅有利于并购双方了解彼此的文化，而且有利于提高目标企业对中国企业文化的认同度，对于双方建立互相信任和理解，推动新企业的文化整合非常重要。

4 结论

跨国文化的差异是多重的，既有并购双方企业文化的差异，又有各自商业体系的文化差异。中国企业在并购中如何避免文化整合过程中存在的问题至关重要，上述提出的理论可以为其决策提供参考，从而促进中国企业跨国并购成功的概率。