酒店内在文化与人力发展的共融探讨

(西安欧亚学院 陕西 西安 710000)

人才规划是每个行业或者公司未来发展的基础。酒店行业作为一个典型的劳动密集型产业，人力的发展更是至关重要。人才的发展不是一朝一夕就可以完成的，它需要通过规划发掘，找到合适的人才并且根据人才的特性和企业发展的需要制订合适的发展计划和路径。中间还要经过考核测评以及不断地修正，帮助潜力人员成长为合格的酒店骨干，从而帮助酒店经营，最终达到酒店发展的人力需求。

但是由于酒店行业的经营特性和薪资水平的影响，酒店业员工的离职跳槽率高、时间间隔短。根据迈点研究院2017的数据调查，中国酒店员工的离职率在20%～40%，而且基本集中在一线员工和中层管理人员。对比调查样本(200人以上的酒店)中的所有离职人员，员工占30%，管理层人员占70%。换而言之，就是酒店中层以上的管理人员很难发展成高层管理就已经流失了。

而员工流动最频繁的三个部门依次是餐饮部、前厅部和客房部，这三个部门正是酒店最重要的营运部门和盈利部门。酒店的主要经营板块就是客房和餐饮，其中客房收入一般会占到酒店盈利的60%～70%，并且由于客房的收入较为稳定所以一直是酒店经营中最重要的一部分。前厅部和客房部则是保证酒店房间售卖和卫生环境的重要部门，客人的入住体验也主要集中在这两个部门。如果这些部门不稳定，人员流动过快，后期服务跟不上，那么将会直接影响酒店的总体收益。此外，餐饮收入也是酒店盈利的一个基准点。一个酒店的餐厅设计和食品质量决定了酒店的档次和客户群体。一个高星级酒店的餐厅，往往有着较为固定的客源群体。这些群体有着自己独特的用餐习惯和嗜好，喜欢在熟悉的环境中享受自己的时光。餐饮部的人员变动频繁，在一定程度上会影响到这些客人的感知。没有了熟悉的员工，没人知道他们的喜好，总要重复说出自己的要求，这些都会使顾客的体验感降低，从而对餐厅的服务大打折扣。久而久之酒店就会慢慢地失去这些老客户，而吸引新的客户需要承担更大的风险并且花费更多的成本。

近几年，随着中国经济的飞速发展，酒店行业在中国的逐渐兴起。越来越多成熟的国际酒店集团看中了中国这一巨大的市场，将自己的触手伸到了中国的内地。据不完全统计，2019年在中国内地，将有30多家国际顶级奢华品牌酒店开业。并且很多都瞄准了国内的准一线城市或者有潜力的二线城市。随着这些酒店的开业，将会提供很多的工作机会，并且需要大量的管理人才。而国内的中高档酒店品牌，也在走向纵深，需要大量的人才来补齐品牌定位不明确、服务水平参差不齐、培训管理欠缺等运营短板。

酒店员工紧缺，高级管理人员缺乏的问题再一次被大家热议。传统的提高绩效管理、增加员工福利等手段和方法并未使酒店人才流失频繁这一现象得到改善。反而一些酒店因为绩效过于严格或者未达到要求的员工晋升过快管理不当，使更多的人才出走，造成人才的进一步紧缺。现在用工市场的主力是“80后”、“90后”，而在酒店行业这个偏向年轻人的用工环境中，“90后”才是酒店的工作主力，很多中层人员和基层人员都是“90后”出生。他们这代人和“70后”、“80后”有着很大的不同，生活在相对富庶的年代，从小和计算机互联网为伍。大多数“90后”的员工父母都是“60后”或者“70后”，父母都受过教育，家庭情况较好，基本没有负担。很多家庭还可以为他们提供很优越的生活环境，在毕业之前父母就已经提供了生活需要的车子、房子，让他们没有后顾之忧。再加上很多新兴的互联网衍生产物提供了更多的工作可能，所以他们这代人选择工作的很大一部分理由是源自自己的内心，觉得开心那就多干一段时间，不开心随时就离开。

在国内知名互联网讨论社区知乎的回答排行榜里，关于“90后”选择职业的要素排名第一的是职业的环境。这里所说的职业环境指的并不是“硬件环境”，更多的是“软件环境”。是同事之间是否有共同语言，价值观是否相融，工作是否“心累”。在“90后”的职场里很少看到给领导送礼的现象，更多的是领导需要走近员工跟他们打成一片。因为“90后”的员工都太有个性了，太容易走了。领导高高在上，那么员工只会越逃越远。这些与“70后”、“80后”完全不同的择业标准更多地体现了新一代年轻人职业价值观的改变。他们会为了更好的职业体验而放弃掉更多的金钱利益，他们需要自己的空间，讨厌纷乱复杂的人际关系。如果工作场所让人觉得压抑，上下级或者同事之间难以融洽，那么给再多的钱也很难让“90后”的员工留下。反之，如果公司氛围和谐自由，领导没有架子和员工打成一片。那么，即使工作累一点工资少一些，只要开心他们也会留下。就因为这样的职业价值观，使很多所谓的高级绩效管理，精细化KPI考核技巧等“硬核”的管理技能在对员工流失、培养发展这一块束手无策。因为“90后”的员工更需要企业给予柔性的管理而非硬性的制度。

在酒店这样一个年轻并充满机遇的行业里，如何将源源不断的“新鲜血液”输送到各个部门，并且保证它们能够成长为企业的“枝干”和“心脏”，是人力资源管理的主要核心问题。基于酒店的产业形态特点，初入酒店的员工基本都无法拿到很高的薪资福利，甚至一些中层员工也难有较高的工资或者奖金。这成为很多酒店人力资源管理的一个痛点，但是“90后”的择业特质将这样的痛点慢慢缩小了。同时，带来的是更高要求的环境、文化、感知等软性的需求。所以，人力部门也应该改变自己的管理思路，考虑到从何种角度提升酒店员工的感知力，怎样营造积极的企业文化来将员工牢牢地抓住。让他们开心地工作生活，愿意留在酒店继续效力。

营造一定的文化氛围，并不是一个简单的事情，这需要整个酒店管理层的全面支持和努力。人力资源部门需要制定一个清晰合理的目标，并辅助一系列的活动和培训来帮助酒店建立更好的文化，并通过所有管理者落实并传播出去。

第一，利用情感投资，了解员工的思想状态，解决实际问题，帮助他们消除工作中的压力。特别是酒店中层以上的管理人员往往面临着比基层员工更多的压力，当工作压力达到一定程度而又无法开解的时候，负面情绪就会迎面而来。当负面情绪从管理者处宣泄出来，对于团队氛围和士气，将有着打击式的破坏。人力资源部门可以通过不定时的非正式聊天、定期举办一些活动等，用一种润物细无声的方式，化解工作中的不愉快，给管理者一个宣泄的出口，从而减少对团队的负面影响，也有利于营造一个轻松愉悦的工作环境。

第二，与员工的家人保持沟通，酒店的人力资源部门可以不定期地组织一些家庭亲子类活动，如运动会、歌唱比赛、爬山等。通过这些活动邀请员工的亲属参加，从侧面了解员工的家庭环境和交际圈子，让员工有归属感，感觉到被重视，营造一个温馨和欢乐的职场文化。

第三，牵引领导作出榜样的引领，帮助营造积极的工作状态。可以定期要求各部门的领导组织小部门进行积极案例或者故事分享，鼓励各部门管理者将自己在工作中的积极经验分享给员工，营造一个温馨的分享环境。最后由人力资源部门定期举行评比，奖励在分享会中表现突出的管理者。从而鼓励管理者更加重视部门文化营造，为基层员工树立好的榜样。

第四，利用当地的教育资源，定制培养符合酒店的需要的新型补给人才。酒店的人力部门定期组织到各大学校进行宣讲，传播酒店的经营理念用人模式。并且要求酒店的管理团队定期作为客座嘉宾与这些储备人才进行交流。一来帮助潜在员工更加了解酒店的文化；二来也让管理团队真切地参与到员工的前期培养，锻炼他们的主人翁意识，同时可以对意向员工进行优先的了解和潜在筛选。

通过这些方法的循环磨炼，酒店的管理层将会被打磨得更加积极主动，同时具备绝对的传播力量并且充满人文关怀。对自己筛选并培养的人才，每个领导也将倍加珍惜。整体团队变好了，大家充满关怀成为一家人，那么人员流失的问题也将得到很大的改善。员工和管理者是通过文化这个“无形的手”连接起来，不断地迭代发展最终成为酒店的中流砥柱。

当今社会，是一个飞速发展，不断更新的社会。传统的方法和技能时刻面临着挑战，依靠经验和技术来解决复杂的用人问题显然不可取。在未来酒店业的发展中，人本理念仍会是酒店人才管理的主流观念。如何营造一个软性的氛围，利用酒店自身独有的文化和管理者的魅力来影响一代一代的酒店人，是酒店人力资源管理中一个值得深思的问题。