定岗定编与工作效率分析探究

文/刘雨彤，中国社会科学院研究生院

关键字：人员定编；工作分析；效率分析

1 工作分析

1.1 工作写实

通过组织员工对日常工作内容、工作用时、工作产出等内容的记录，了解部门内每位员工的工作动态，提供工作分析基础数据。

1）工作写实表设计

工作写实分为回顾式与记录式两种形式。回顾式写实即组织员工回顾过去一段时间内的个人工作情况，主要包括周期内开展的大类工作内容、单次任务的时间预测与任务次数等字段。回顾式写实有利于从整体了解员工的工作结构与工作内容，但对每项任务用时的预测准确性不足。

记录式写实即以现在时间为起点，对今后的每一项工作的内容与工时进行实时记录（以半小时作为最大时间记录周期），对于工作内容的描述细化到操作步骤，非笼统概括性的工作项目记录。记录内容不仅包括时间段、工作步骤、用时等基础指标，还包括工作产出、工作性质等有利于真实性判断的辅助指标。记录式写实有利于对每项工作的用时作精准校验，掌握工作饱和程度与工作效率信息。两种工作写实互为弥补验证，数据结合更能全面了解部门情况。

2）工作写实数据处理

为确保写实数据的准确性，除管理人员的监督把控外，我们仍需要对每份数据做详细核查与校对，保证分析基础的可靠性。

核查内容主要包括以下几点：

①连续用时异常多的工作条目，如申请1个会议室用时30min；

②相同工作内容的重复记录；

③参与同一工作的不同人用时不同，如参加同一会议的用时不同；

④无实意动词造句，如“管理/协调/推动…”，基础岗位不应有过多的无具体操作步骤的工作；

⑤与岗位职责无关的工作用时。

针对发现的核查问题点，我们需要分别与员工和直接上级确认实际情况，调整写实内容，确保基础数据的准确性。

1.2 工作饱和度分析

对于工作饱和度的分析，我们以出勤、加班、休假人数与时长数据作为参考因素，从名义饱和度、实际饱和度两个角度进行组织饱和度分析。其中，实际饱和度指剔除休假时长后的工作饱和度比值，名义饱和度指整月份（含休假时长）的工作饱和度比值。工作饱和度的分析结果可以作为部门定编合理性的判断依据。

1）饱和度现状分析

通过计算实际工作工时与应工作工时比值，得到部门与个人的饱和度。根据行业统一标准，当比值大于70%时，即视为工作饱和；大于90%则处于超饱和；50%-70%属于基本饱满；50%以下属于不饱满；30%以下属于极不饱满。然而，组织是否真正达到饱和状态，不能单一以实际饱和度比值作为判断依据。对于组织饱和度数据的分析，需要从以下角度再做思考。

①组织内各单位饱和度差异性

若组织整体饱和度较高，但各单位饱和度方差较大，则存在单位间工作分配均衡性问题。均衡性问题的存在，可能由于人员配置不合理、工作绩效设置不合理等原因而产生。解决工作分配均衡性问题后，整体饱和度会随之降低。

②休假与加班时长的差异性

当休假时长较短时，实际饱和度比值较高，则认为该组织的工作负荷较饱和。若休假时长较多，在当月剩余应出勤时间内高饱和完成工作，甚至需加班完成当月工作，造成实际饱和度和名义饱和度的偏高是不真实的，需要考虑人员配置是否合理。

2）饱和度变化分析

通过对比不同月份的饱和度差异，综合考虑常勤人数变化、工作内容变化因素，对组织饱和程度进行动态分析，分析饱和度变化趋势，避免因选择的写实月份的不同、工作内容阶段变化带来组织饱和程度的误判。若组织在编人数不变或减少、工作内容不变或增加，饱和度持续保持较高水平，则该组织工作饱和度确实处于较高水平。

通过组织饱和度现状与变化分析，可以有针对性地提出对现有人员编制的保持或调整建议。在人员编制维持不变的情况下，组织的饱和程度也可作为新工作开展可行性考虑依据。

1.3 工作结构分析

我们将所有工作内容根据工作性质分为日常工作、阶段工作、会议和学习四个类别。日常工作指每天重复做的工作，阶段工作指每周/月/季/年做的工作。通过计算各类型工作用时占比，分析该员工与组织的工作结构分布。工作结构的分析结果可以作为部门定岗合理性的判断依据。对于工作结构的详细分析主要有以下几方面。

1）组织定位与组织工作结构匹配性

对不同组织赋予的职能不同，相应的工作结构也会存在差异。如负责基础人事管理工作的部门，工作结构应以日常工作为主，阶段工作为辅；对于负责人力资源规划方向的部门，工作结构应以阶段工作为主，日常工作为辅，保有一定的学习时间。通过对各组织的各类工作用时占比对比，发现与组织定位异常的情况。

2）同类岗位员工工作结构差异性分析

同岗位同职级的员工工作结构应基本相同，而同岗位高职级的员工应相对低职级员工有更多统筹规划方向的工作。若通过个人工作结构数据发现了与上述定位不同的情况，建议领导重新考虑员工的工作分配，提高组织的工作效率。

3）岗位核心职责突出性分析

结构分析需看岗位独立性是否较强，核心职责是否突出。对于核心职责不突出、岗位独立性较差的岗位，可进行并岗处理。

4）工作饱和度辅助判断

在工作内容或外部政策无太大变化时，若某一部门的学习类用时占比仍保持较高水平；或该组织的会议用时占比较高，且以非解决问题性会议为主，可一定程度上说明该部门存在饱和度提升的空间。

1.4 工作效率分析

由于专业技术类的工作受个人因素影响较大，标准工时确定难度较高，很难通过与行业标准对比的方法判断工作效率。为解决这一问题，可以从以下两个角度展开分析。

1）个人同类步骤工时对比

比较员工本人在不同时间段处理相同工作步骤的用时，在明确该工作内容无较大变动或异常情况后，若出现用时增加的情况，则该项工作步骤确实存在可提升效率的空间。

2）不同员工同类步骤用时对比

比较不同员工在处理同类工作步骤的用时，可选取同一工作交接前后两人的工作用时对比，或工作模式流程基本一致但不同员工处理所需工时不一致的工作用时对比。

2 分析结果运用

通过对各员工的工作饱和度、工作结构和工作效率三方面的工作分析，从组织角度，可以为组织管理人员提供了工作分配调整依据；从员工个人角度，可以帮助员工发现现有工作存在的效率问题。

2.1 部门工作分配优化

定编定岗与工作效率分析的结果，并非一定导向部门人员的减少。在维持现有人员编制的情况下，可以通过对工作分配结构的优化，帮助部门提高运行效率。

从工作饱和度角度分析，当分析结果表示部门内的各组织间饱和度呈现较大的差异时，该分析结果可以为部门管理人员提供组织工作布局的调整依据；当数据分析发现组织内员工间饱和度存在较大差异时，该分析结果可以为组织管理人员提供工作分工调整依据。

从工作结构角度分析，当分析结果表示部分员工工作结构异常，管理人员可根据分析结果适当调整员工间的工作分配，使工作能力、工作职责与实际工作合理匹配。

2.2 制定效率提升计划

员工以写实记录为基础，组织管理人员与员工共同分析讨论工作现状，检讨现有工作分配与工作方法合理性。在做出管理方法与工作分配调整后，管理人员与员工共同制定本年开展工作项目与每月工作用时计划（即目标工时）。

2.3 效率提升效果检验

效率提升不仅体现在单项工作用时的减少，还体现在在相同时间内可以完成更多的工作。因此有两种方式检验效率提升效果。

方法一：可以选择便于效率提升对比的月份再次开展工作写实工作，以对单项工作用时的变化情况进行检验。若计划制定后的工作用时减少，则说明工作效率有提升。虽操作较为繁琐，但更为精准。

方法二：若从整体角度考虑，以员工是否能在正常工作时间内完更多的工作为检验目标，对比计划制定前后加班时长。若在在编人数不变或减少、工作量不变或增加、休假时长增加的情况下，人均加班时长减少，则工作效率得到一定的提升。该方法操作简单，但不精准。

2.4 效率提升思考

通过以上分析发现，通过人为改进工作方法以提高工作效率，提升幅度相对较小。如何大幅度提高效率，根据工作类别不同，有以下思考。

1）连续性工作

对于连续性工作，如工资核算等，即使在人工效率提升后仍需加班完成，建议考虑引入或优化系统工具、调整工作流程结构等效率提升方法。

2）阶段性工作

对于阶段性工作，因工作强度、员工熟练情况等影响，存在一定的必要加班时长，如校园招聘，建议可考虑合理分配组织员工工作量，以减少阶段性工作引起的加班。