夯实基层队伍建设的思考与探索

摘 要：人才很重要，先得有人才行，人才是需要“选育留用”的。企业人才是经过一步步培养最终成为能为企业所用的管理人员的，而不是拿来就可以成为人才的。围绕人才无断层的这“一个工作目标”，坚持梯队建设体系化这“一个基础”，抓住思想引导、个人价值体现这“一個文化管理”，做好“文化宣贯、价值引导”、考核激励、梯队建设专业线主导、理论与实践培养、岗位资格认证、试用期帮扶及定期座谈交流等工作。这样能解决人才梯队建设碎片化、人员思想不活、个人职业发展与规划不明确、阶梯建设积极性不高、实践岗位不足、提升个人能力机会少、选拔平台单一及优秀人才发现不了等问题，进一步夯实了人才梯队建设的针对性、及时性和连续性，确保企业持续稳定发展。

关键词：基层;管理队伍;夯实储备

一、企业基层管理队伍建设的现状分析

（一）基层网点管理人员断层

随着新开业网点增加，现有后备队伍人员比例与之不够匹配，不能跟上企业现有发展速度。后备人才选拔培养储备计划也不够完善，导致基层网点管理人员断层，没有足够的管理人员储备可以快速上岗进行新开业网点管理。

（二）后备队伍管理缺乏实战经验，不能快速适应岗位

后续管理人员储备培养计划未能跟上企业发展节奏，使得用人之时无合适人选。即使勉强上岗，后续面临一些突发状况也不能做出较好的应对措施，缺乏一定的实战经验，不能够快速的在当前用人之际适应岗位，能力稍显不足。可见，以往的培养计划未能达到其培养目的。

二、夯实基层队伍建设的理论思考

为进一步加强公司管理人员队伍建设和后备人才储备，优化基层管理队伍结构，努力建设一支规模适中、结构合理、素质优良的管理人员队伍，要实施后备人才选拔培养储备计划。人才选拔培养储备计划要以加强公司人员队伍建设为核心，不断完善后备人才选拔培养和储备，推进企业人才结构、队伍素质、管理水平不断提升。

（一）要有推行队伍建设工作的执行机构及职责界定，明确分工

一是负责后备培养工作总体方案和规章制度的审定;二是负责为后备培养工作提供相应的资源与行政支持;三是负责后备培养工作的检查和指导;四是负责审定后备培养工作的奖惩;五是负责人才梯队建设工作总体方案和规章制度的编制;六是负责人才梯队建设工作的协调和督导;七是负责定期分析通报人才梯队建设开展情况;八是负责定期牵头组织后备人才座谈会、各类竞赛等活动;九是负责制定人才梯队建设量化考核;十是负责定期组织开展后备人员培训及资格认证考核工作;十一是负责人才梯队建设相关资料的整理及存档。

（二）相关部室要尽职尽责做到“八个负责”

一是负责所属部室工作涉及岗位应知应会的编制;二是负责所属部室工作涉及岗位试题题库的编制;三是负责所属部室相关培养教材的编制;四是负责定期组织开展所属部室涉及岗位专业培训、指导、培养等相关工作;五是负责为后备培养工作提供相应的资源与行政支持;六是负责协调解决后备培养工作开展的障碍与问题;七是负责对后备培养工作进行协调、督导、指导;八是负责根据培养计划组织相关培养、资格认证等工作的开展。

（三）基层单位设立培养计划和目标

首先，基层单位积极配合公司组织的人才梯队建设工作。其次，结合本单位实际需求积极主动组织开展人才梯队建设工作，夯实本支部各岗位后备队伍，储备后备人员。最后，基层管理人员要牵头制定本单位内后备培养计划，结合实际需求实时对后备培养工作进行培训、监督、指导，助力员工快速成长。基层单位要以本单位现有人员数量，按照1：3的比例培养后备人员，基层单位及所属班组需实现每年不少于1个合格管理岗位人员的目标。

三、夯实基层队伍建设的执行措施

（一）健全培养机制，保障后备成才

要有后备人才的成长计划，同时也应有配套的机制。通过挂职学习、定期座谈、轮训学习、AB岗及岗位助理等培养方式，对后备人员的业务知识技能加强培训培养，确保后备人员成才、成人、成功。一是文化宣贯、价值引导。通过定期对价值观念、道德标准、行为规范、员工文化素质及蕴含在公司制度、企业形象和公司产品中的文化特色进行宣传、思想动员、价值引导，增强员工对企业价值观的认同、营造企业团队精神、对外展示良好的企业形象。二是三级培训强化技能。以入职培训、岗位技能培训、经营理念培训为重点，以素质和能力建设为核心，逐步形成与企业发展相适应、符合员工成长规律的多层次、分类别、多形式、重实效、充满活力的培训体系，建设一支学习型、实干型、创新型的员工队伍，为骨干员工构建职业生涯规划提供方向，为企业发展提供人力保障。三是后备培养资格认证。关于培养资格认证，通过报名、审核、“入学”集中培训、“入学”考核、公示确定后备培养资格人员。（1）后备培养人员选拔。基层单位负责本网点培养对象的选拔。（2）入选资格。制定入选资格标准，如大专以上学历，3个月基层岗位工作经验，必须具有良好的品行和职业道德、较强的事业心、责任心、执行能力、语言表达能力、学习能力，能够认同并遵守公司的各项管理规定等。（3）后备培养人员资格认证。对选拔的后备人员进行“入学”集中培训、“入学”考核，考试合格的公示确定后备培养资格。具体通过师带徒、轮岗学习、挂职锻炼、外出学习等形式对具有后备培养资格的人员开展针对性培训培养。定期开展（季度、半年）后备队伍资格认证培训及考核，对于后备岗位资格认证培训考核合格的，统一纳入后备人才库。四是培养倒查。为持续提升培训质量，改善培训效果，强化培训培养责任意识，在每一期培训活动后组织培训师签订《培训效果承诺书》，督促培训职责的落地和培训学员参与度的提高，承诺书将进行长期存档作为责任追究和其他各项工作的依据。五是原岗后备资格。已在公司从事过相关岗位，因请假等原因（受处分、撤职人员除外）暂时离岗人员，在返回公司工作后，可不经过后备选拔认证环节，根据离岗前职位直接列入相应后备岗位人才库，根据岗位需要直接任用。

（二）定期座谈机制

要定期组织座谈（每月或每季度），通过沟通交流了解后备人员的生活学习状况，发现成长中的困扰，帮助做好学习规划、职业能力发展规划，促进进步，同时对参加座谈的人员进行综合打分，根据成绩结果给予所在单位奖惩。

（三）挂职、轮岗工作学习机制

一是挂职工作学习。充分利用后备培养岗位负责人外出培训学习、请休假机会，选派后备人员挂职开展工作，并完成挂职期间工作评价留存，形成培养指导记录。二是轮岗培训工作学习。定期（每月或每季度）从后备人才库内选拔几名后备人员，参与管理岗位轮训工作，每次不少于一个月，相关部室制定轮岗培训学习计划，并于轮岗培训结束后出具轮岗人员工作期满评价表。三是AB岗培训学习。为进一步提高工作效能，建立健全团结协作、高效运转的工作机制，通過工作岗位的互帮、互学、互促、互进以及实践锻炼，不断提高公司全体人员的综合业务能力，培养一专多能的复合型人才，企业应持续运行AB岗工作配合制度。A岗的职责是做好本职工作的同时加强本岗位专业内容的学习，并将相关知识传授给B角。B岗的职责是做好本职工作的同时学习A岗的岗位理论操作及管理工作。轮岗结束由AB岗位人员填写轮岗责任表。

（四）岗位助理机制

设置管理岗位助理岗位，通过充分利用优秀岗位人员的技能和经验，帮助后备人员尽快提高业务技能，适应岗位工作要求。通过竞聘的方式，从后备培养队伍内选拔优秀后备人员。原则上培养期不少于5个月，按月对培养人员进行考核，针对连续3个月考核不合格的，取消培养资格。

（五）试用期帮扶机制

通过公司选拔确定上岗的后备人员，在试用期内相关部室应现场帮扶指导，结合实际业务制定帮扶计划，试用期内到工作场所一对一帮扶不少于3次，每次帮扶时间不少于2小时，帮扶人员在帮扶过程中应注意方式方法，持续指导。每次帮扶后应给予下一步工作指导意见。

（六）“优胜劣汰”储备机制

建立后备人员“优胜劣汰”的储备机制，坚持择优选任，同时将连续3次考核不合格、严重违规违纪行为的后备人员及时清理出后备人才库，积极营造“能者上庸者下”的良好氛围。梯队建设分析、职责落实情况通报每月对公司各层级后备培养工作进行汇总分析，形成企业后备培养工作月度简报。对公司后备人才库人员总体情况进行通报。对上月各层级后备培养人员轮岗学习进度完成情况进行通报。对上月各层级后备培养工作开展亮点进行通报。对上月文化宣贯、价值引导活动开展进行通报。对上月专业线轮值组织开展情况进行通报。对下一步工作计划进行通报。明确标准、量化考核。通过对后备培养课件制作、人员选报、跟踪培养、资格认证等培养过程管控根据实际业务需要，对于不按时、不按要求编制（修订）后备培养课件、应知应会的，无故不参加座谈交流会的、因工作忙、没时间等借口推脱后备资格认证培训等给予奖惩。

四、结语

企业的基层队伍要得到健康发展，跟上企业的发展速度，就需要完善后备人才选拔培养储备计划，建设与企业相匹配的合理机制与目标，努力培养一支能够跟上企业内部形势，与时俱进，业务能力强的储备人员，来为企业未来发展打好基础，使企业健康持续发展得到有力保障。

参考文献：

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[4]薛亚芳.近八成企业有干部储备计划[J].人才资源开发，2010（12）.

作者简介：黄庆，女，山东菏泽人，中国石油天然气股份有限公司山东临沂销售分公司综合管理部人事专员。