新时代背景下的高校职员制改革

彭秀芬

中共十九大报告指出：“加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展。”[1]这一论述为新时代中国高等教育发展指明了方向。为响应此号召，各地纷纷出台相关政策，以推进高等教育发展。江苏省2017年出台的《江苏省深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革实施办法》明确指出：“鼓励高校推进内设机构取消行政级别的试点，管理人员实行职员制。”[2]山东省2019年出台的《关于推进新时代山东高等教育高质量发展的若干意见》也提出：“试点实施高校职员制改革，探索建立有利于职业发展的职级晋升、交流任职、薪酬分配等制度体系。”[3]各地关于高等教育发展政策性文件的出台，为新时代高校人事制度改革提供了指导性意见，促使高校职员制改革步入新台阶。

一、高校职员制改革的历史沿革

我国高校现行人事管理制度多数仍实行聘任终身制，管理人员的流动性较差，用人过程中有“重使用、轻培养”倾向，管理人员的成长空间有限，影响了工作积极性的发挥，高校职员制改革应运而生。实际上，职员制并不是新生事物。《中华人民共和国高等教育法》第49条规定：“高等学校的管理人员，实行教育职员制度。”[4]这一规定为高校职员制改革提供了法律依据。2000年中组部等部门发布的《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》进一步提出“高等学校的管理人员实行教育职员制度。教育职员实行聘任制”[5]，开启了高校职员制改革的试点工作。武汉大学、华中科技大学、华中师范大学、厦门大学、东北师范大学、中国农业大学6所高校先后开始了职员制改革的试点工作。2007年，人事部、教育部印发的《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》进一步规范了事业单位职员制改革工作，也标志着职员制改革的全面推行。

新时代背景下，“追求优质高等教育几乎成了当前人们对美好生活需求的首选”[6]，加强职员制改革，提高高校管理职员服务水平，是新时代高等教育实现内涵式发展的迫切需要。经过十多年的试点探索，我国高校职员制改革初见成效，初步打破了高校“官本位”现象，为高校回归“学术本位”、发挥高校管理人员的“服务本性”奠定了基础。推行高校职员制，是高校人事管理制度改革的重要组成部分，是高校由“身份管理”向“岗位管理”、由“固定用人”向“合同用人”转变的重要标志，对实现新时代高校“契约式管理”、促进高校“去行政化”有重要的现实意义。

二、高校职员制改革的现状与存在的问题

高校职员制改革试点已将近二十年，但影响有限，仅有少数学校真正推行了职员制改革。有些高校虽借鉴了职员制理念，设置非领导职务，实行“双轨”聘任，但这些只是职员制改革的过渡性方案。职员制改革之所以阻力重重，还与相对落后的配套制度、培训制度有关。

(一)改革速度缓慢，覆盖面较窄

截至2019年，高校职员制改革试点已将近二十年，全国范围来看，真正推行职员制改革的高校数量占比并不高。以江苏省为例，根据教育部2017年发布的《全国高等学校名单》，江苏省共有157所高等学校，但只有江苏师范大学、南京航空航天大学、南京农业大学、南京师范大学等少数学校实行了职员制改革。此外，职员制改革的宣传不到位，许多高校并未充分认识到实行职员制改革的必要性与迫切性，甚至简单地认为职员制只是提高管理人员薪酬的途径。

(二)职员评价标准较为主观，评价体系有待完善

当前，高校职员评价仍沿用“德、能、勤、绩、廉”的考核体系。与专业技术人员考核指标相比，目前的考核指标难以量化，主观性较强。具体操作起来，主要以个人述职、主管打分、民主投票等方式进行，无法对不同职级管理职员的工作业绩进行全面准确评价，考核往往流于表面。形式化的考核评价往往无法真实反映职员之间能力、业绩的差异，影响职员的工作积极性，不利于职员自身和高校的长远发展。

(三)职员培训缺乏，专业能力有待提升

高校职员结构较为复杂，学历层次不同，专业背景也不尽相同，管理服务能力的提升往往是靠经验积累和零星的业务培训。高校对管理职员的学历提升没有相关政策支持，甚至有些高校限制管理职员在职深造。另外，管理职员在职称晋升时往往都会要求其发表一定数量的与岗位相关的学术论文，而基层管理岗位的职员平时处理的都是碎片化的事务性工作，很难对工作进行整体把握和深入研究。

三、新时代高校职员制改革的实施路径

“人才队伍是‘双一流’建设的核心要素，没有一流的人才队伍，就没有一流的学科、一流的大学。”[7]打造一支高水平、专业化的管理队伍，对高校的内涵式发展意义重大。新时期深化职员制改革，需要从配套制度、职员体系、考核评价、专业化培训等方面入手，着力提高管理职员的专业素养。

(一)深化职员制改革，制订相应的配套改革方案

职员制试点已近二十年，实施中遇到相当多问题，说明当前改革的社会条件仍不成熟，因此，深化职员制改革要加强宣传力度，提高职员制的社会认可度。完善与职员制改革相配套的薪酬体制，实行绩效工资制度，逐步缩小职员与相应级别专业技术人员的收入差距。完善职员职称评聘制度，采取学术研究成果、职级晋升考试等多种形式的职称评聘制度，职称评审时不再简单地“以文取人”，而是考虑岗位特点，以专业能力和服务水平选人。

(二)优化职员体系设置，优化职员队伍结构

高校职员制改革过程中，能否设立有利于职员晋升发展的职员提升的机制，关系到改革的成败。各高校应根据学校发展需要，综合考虑不同岗位的特点，实行岗位分类管理，参考专业技术人员等级体系，细化职员体系分类，制定适合自身发展特点和需要的职员体系。同时，适当增加职级层次，压缩职级晋升年限，更好地激发职员的工作热情和工作积极性，满足其正常晋升需要，提升管理服务水平。

(三)完善考核评价体系，确保考核评价公平公正

公平公正的考核评价体系是职员制体系的重要组成部分，对提高职员工作积极性、激发工作热情、消除职业倦怠有重要意义。一方面，职员考核评价体系应充分体现不同的岗位特点，明确各岗位考核指标，在考核内容设置和各细则比例之间应有所差异。实行客观公正的考核评价形式，采取述职评分、业绩评分、领导评价、职员互评、服务对象评分等多种评分方式。另一方面，要立足岗位特点，建立相应的目标绩效考核体系。“根据各事业单位的发展战略、工作目标以及管理岗位承担的具体职责”[8]，进一步细化职员岗位职责。

(四)建立健全职员培训制度，提升职员专业素养

“当今高校行政管理需要的不是‘箍桶匠’，而是管理专业人员。”[9]系统化的培训制度对于职员自身的定位、职业规划、长远发展意义重大。当前，多数高校仅设有针对专任教师的岗前培训，但对管理职员的针对性培训不够重视。不同学历、专业背景的管理职员，更需要针对岗位特点、自身发展规划的岗前培训。管理职员的岗前培训应当使管理职员深入了解学校的发展历程、理念与前景，学习岗位职责与风险规避，规划自身的职业发展前景等，这样才能使管理职员切实体会到，高校成员应怎样才能将自身发展与学校发展结合起来，提高管理职员的认同感。针对新时期新形式，要不定期展开业务培训，及时将新技术、新方法运用到管理工作中，不断更新管理理念，简化管理与服务流程。高校应当为管理职员提升学历创造条件，鼓励管理职员将自身学历背景与岗位特征相结合进行教育管理研究，必要时有针对地开展教育管理理论层面的培训。