润滑油公司：“三能”机制建设有效突破

□ 本刊记者 钱志勇 通讯员 王笑博

2018年进入国企改革“双百行动”序列以来，润滑油公司通过严格考核实施级别动态化管理、分类实施联量联效计酬、内部对标实施优化用工等措施，推动公司三项制度改革。

7月31日，国务院国有企业改革领导小组办公室召开国企改革“双百行动”进展情况媒体通气会，中国石化润滑油有限公司等5家单位介绍了企业自身推进深化改革的经验和做法，润滑油公司作为首家单位发言，介绍了刀刃向内，在不打破现有体制的基础上，自下而上推进以联量联效计酬为核心的机制改革，在“三能”机制建设上率先突破，引导员工从惧怕改革到主动改革，推动改革日益深入人心的情况，其改革成效得到国务院国资委的积极肯定。

坚持正面引领激发改革动力

2018年进入国企改革“双百行动”序列以来，润滑油公司认真学习中央关于国有企业改革、完善现代企业制度的有关精神，结合集团公司人事部关于三项制度改革的要求，制定了公司三项制度改革实施方案。

公司充分发挥党的政治优势、组织优势和群众工作优势，把好方向，坚持正面教育引导，督促和凝聚各方面积极因素抓改革措施落实落地。一是方向引领。改革方案初步形成后，党委（总支）进行前置审议，把好方向关，充分听取意见。二是思想引领。利用“主题党课”“改革通报会”等多种有效形式，做好改革背景、思路措施的宣讲，凝聚“改革没有回头箭”的共识。三是作风引领。领导班子成员带头投身推进改革，深入基层，帮助抓好引导、完善措施、寻找办法，纠正问题。四是典型引领。在全体党员中开展“当好改革先锋，争创一流业绩”主题活动，及时总结改革经验，先后编发改革信息80余期。

严考核实现职位能上能下

“我们在市场开发中大力优化产品结构、提高高端产品销售比例，由此确保了平均销售价格处于一个较好的水平。”2019年一季度，黑吉销售代表处在大排队中因产品销售均价较高而十分亮眼，作为通过应聘以职业经理人身份走上代表处经理岗位的丛刚谦虚地总结了其中的原因。

润滑油公司严考核推动契约化选人用人，实现职位能上能下。一是对领导干部实施契约化管理，以业绩为导向，按照领导干部先到位、行政级别根据业绩确定的原则，探索岗位、职级、机构级别动态化管理。明确职位强制退出触发条件，年度业绩考核情况低于目标值85%或连续两年未实现单位年度目标值的予以解聘或降职。改革以来，针对部分单位经营业绩同比下降的情况进行严考核，硬兑现，在相继约谈多位领导干部进行预警的基础上，陆续有6名领导干部被解聘或降职。二是探索职业经理人制度，在3个销售单位试点，建立市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、制度化退出的职业经理人管理模式。

联量计酬实现收入能高能低

“老婆，我这月的绩效又提高了，今晚我请你吃大餐。”润滑油华南销售中心大客户业务人员陈哲非常开心地给妻子打电话。自签订绩效责任书以来，陈哲积极拓展市场，制定针对性开发方案，销量上去了，个人月收入增长了近一倍。

润滑油公司推进以联量联效计酬为核心的机制改革，在“三能”机制建设上率先突破。图为该公司推出机器人专用油，服务新兴高端产业。郑德辉 供图

润滑油公司实施联量计酬全覆盖，做实收入能高能低。一是在员工层面推进以联量联效计酬为核心的机制改革，转变单位实体薪酬总额控制方式，将业绩考核比例提升至100%。根据“产销研用”各板块特点，分类实施联量联效计酬，实现层层考核，根据业绩实现收入能高能低。二是按照一类一策原则，营造“收入是干出来的”的考核分配氛围。从最接近客户的销售板块开始，将改革逐步推进到生产、科研各个业务板块，从改革一线入手、从基层入手，实现人人考核。公司根据人均劳效水平差异定档各单位标准薪酬的增减。三是对于非产销研领域的关联单位、部门和人员，按照不同权重使其薪酬与产销研业绩挂钩。润滑油华南技术支持中心的陆雨丽感慨地说：“过去我更多关注油品技术攻关，改革后我不但关注客户用得好不好，更关注产品销量与市场占有率，我希望自己能成为一名营销嵌入式技术支持专家！”

通过优化岗位配置，润滑油武汉分公司原调和工序的加剂班长詹研，因为能够驾驶叉车而调整到储运部门担任添加剂保管，既负责账务处理又负责桶装添加剂的叉车入库，一人担负起了原来两个岗位的职责，月收入是原来的1.5倍。

用工优化实现员工能进能出

润滑油公司实施内部对标，即与历史最好水平对标，与公司内部最好水平对标，与行业先进水平对标，在对标基础上优化岗位配置，完善员工退出机制，建立人才流动通道，以横向流动机制激励生产人员向销售和技术支持一线岗位流动，在纵向流动渠道实行重要岗位内部竞聘常态化，推动年轻干部成长，借助全员绩效考核引导形成高职级岗位向低职级岗位流动，合同制员工向外包岗位流动的氛围，在员工能进能出方面取得积极进展。目前公司根据业务规模减少二级单位管理部门10个，减少管理人员66个，较2017年底减少1499人，2019年上半年人均劳效同比提高18%。

公司改革紧贴员工期盼，明确多劳多得，提高了员工主动跑市场、增高档、降成本、增效益的积极性，得到公司员工越来越多的认可和支持，使改革成为员工的内生动力和主动追求。在上海、重庆、茂名等基层单位，大家把联量计酬方式说明图解上墙，个人根据工作情况就能算出自己的收入，激励作用明显。在市场领域，营销人员每人心中挂着任务目标，积极向高端市场发起冲击，力争扩量增效。目前，生产人员按量取酬，淡旺季收入相差最高超过1倍；同一单位的销售人员收入相差能达数倍，同时大家接受和强化了收入能增能减的新价值观。在公司领导开展主题教育调研中了解到，生产一线人员为提高收入纷纷主动找活儿干、抢活儿干，销售人员对提高销量从而增产增收充满强烈企盼。