北大肿瘤：创新发展铸品牌

文/本刊记者 郭潇雅

坚持内生式发展、外延式增长两个发展方向，用过硬的品牌学科、优秀的管理团队、顶级的专家队伍、人性化的医院文化开启患者希望之门。

创新是引领发展的第一动力，是一个民族进步的灵魂。现代医院具有以患者为中心、以疾病为依据、以研究为导向、以技术为驱动的四大特质，科技创新是我国研究型医院建设发展的必由之路。

日间化疗、智能采血、多学科协作病种中心、大数据医疗、心音坊、心语墙……

以医院“有形”的资源去满足社会对肿瘤防治“无形”的需求和期待，北京大学肿瘤医院（以下简称“北大肿瘤”）用创新引领医院发展，从战略、人才、体制机制等层面打造研究型医院，在学科、医患、软实力与硬实力的创新整合方面探索出了一套体系。

11月17日，第十三届中国医院院长年会分论坛：创新引领发展——北京大学肿瘤医院专场如期召开，该论坛由乐普医疗/乐普外科独家支持，邀请北京大学肿瘤医院院长季加孚，北京大学肿瘤医院副院长沈琳、潘凯枫、邢沫，北京大学肿瘤医院党委副书记隗铁夫、薛冬6位嘉宾上台演讲，分享了北大肿瘤的成功经验。

季加孚：走研究型医院之路

近年来，国际社会高度重视发挥医院的研究功能。以英国为例，早在2006年英国卫生部就以“best research for best health”为主题，制定国家卫生研究战略，计划以NHS国民医疗服务体系为依托，用五到十年时间明显提升英国医学服务和医疗科研水平，服务英国科技战略。

对我国肿瘤专科医院而言，建设研究型医院是紧迫而且必要的。几十年来，癌症日益成为影响群众健康的主要疾病。为此，“健康中国行动方案”明确提出，实施癌症防治行动，加强癌症防治科技攻关。

在北大肿瘤医院研究型医院建设过程中，探索形成了五点经验：一是突出领导力建设，发挥领导优势，构建整合型的研究型医院管理建设和治理体系；二是重视战略规划，突出顶层设计；三是聚焦人才战略，发挥人才优势；四是重视运营管理，通过完善体制机制，释放院所和科研人员的内在发展动能；五是以患者为中心，聚焦患者与社会。

依靠以上五点经验，北大肿瘤在研究型医院建设方面取得了一些成果。2016-2018年间，主办、承办了多个高水平国际研讨会。尤其是2017年成功举办了第12届国际胃癌大会，这是首次由中国人担任国际胃癌协会主席，首次在中国举办的国际盛会，得到了国际同道的认可。

近5年来，医院申报课题1225项，获资助441项，其中国家级课题获资助177项，国家级课题是医院科研课题的主要来源。在科研考核等政策引导下，2018年SCI论文数是2010年的3.7倍，总影响因子已突破1000分，影响因子大于5的达74篇。

特别是2019年以来，高影响因子论文大幅增加，研究型医院建设效果逐渐显现。其中，由医院朱军教授牵头的“泽布替尼”项目零缺陷通过FDA检查，成为第一个在美国获批上市的中国本土自主研发抗癌新药，改写了中国抗癌药“只进不出”的尴尬历史，实现了零突破。

同时，经过近20年的积累，医院在获得1999年国家科学技术进步奖二等奖的基础上，又获得一项二等奖，这是胃癌防治领域唯一的国家奖项，是前后两代北肿人共同努力的结果。

今后，医院将大力推进跨系统、跨学科、跨专业的科研合作，依托两个库、五个平台、两个重点实验室，重点开展肿瘤临床研究和人群队列，构建结构化数据库，提出肿瘤精准治疗方案。通过加大科研投入、改进激励机制、设立院企联合实验室等措施，努力打造国内第一、国际领先的学科。

沈琳：临床研究促学科发展

临床研究如何推动学科发展与进步？以ToGA研究到国内多中心II期临床为例：参与时严格按照方案执行，让医生了解临床研究的具体执行与患者的诊疗安排；患者的严格筛查让医生了解个体化精准治疗临床研究的严谨与优势；与病理科和影像科的沟通与协作让医生了解临床研究需要多个学科的参与；参与临床研究结果分析让医生了解原始记录的重要性与顶层设计高瞻远瞩的必要性；结果的解读又催生了新的临床问题，迫使医生再去探索，加速了转化研究的团队建设与发展。

北大肿瘤在科研工作方面，建立形成了完整的转化研究链条，首先是临床前研究平台，包括消化道肿瘤的分子分型和靶点探索、消化道肿瘤PDX模型平台建立和鉴定、耐药/免疫重建的PDX模型；其次是药物临床前研究和耐药机制探索，包含基于PDX模型队列评估多种药物疗效、药物联合策略探索、耐药机制探索和逆转策略探索；再次是新药临床试验，包括靶向治疗、免疫治疗、联合治疗；最后是疗效评估和动态监测，包括液体活检指导下的ctDNA/CTC监测疗效、影像学监测疗效、肠癌/胃肠间质瘤分型平台监测疗效。

可以说，临床研究促进了小专科大学科的发展，适应了北京市、北京大学以及医院发展目标需要。今后北大肿瘤将努力建立国际领先的肿瘤临床研究中心，打造一支顶级的临床研究专业化队伍。

潘凯枫：践行精细化管理

怎么建设研究型医院？应该以创新为导向，通过综合施策、重点突破、科学管理，来实现高质量发展。北大肿瘤依照战略目标，制定了《内部控制手册》，各科室修订和完善一系列相关配套管理制度。科研项目按照各渠道来源的经费管理办法严格管理，强化事前、事中、事后监管，严格控制资金执行情况，专款专用。

医院建立院（所）长办公会审议机制、财务部门预算管控制度、预算执行部门负责人制度、审计监察部门考核机制；建立内部监督检查制度，对基建、大型设备购置、科研经费进行严格审计；近三年来严格执行相关制度，未出现严重违规现象。同时，根据《北京市进一步完善财政科研项目和经费管理的若干政策措施》，制定和完善了科研经费管理制度，进一步强化了承担单位法人责任。制定和实施了《科技成果使用、处置和收益管理办法》，课题组成员按照实际贡献，公开、公正安排绩效支出，真正体现科研人员价值。

以科研促进学科建设，以管理助力医院发展。医院从发展战略规划、管理制度建设、人才团队培养、科学研究方向、科研条件和平台建设、国际合作与交流等方面进行全方位的布局，学科结构进一步优化，创新能力显著提高，产出了一批国内先进、国际领先的标志性成果，服务国家重大需求的能力和水平显著提升。

邢沫：推进医院外延发展

医疗机构的发展离不开对外合作，为了规范合作管理，推动医院外延发展，2015年9月，医院正式成立“国资科”，负责下属经营机构的管理。2016年6月，“国资科”正式更名为“国内合作与产业处”，增加院际之间医疗合作的管理范畴，归口管理院（所）国内合作及所属产业。2017年8月，“国内合作与产业处”增名“远程医疗管理办公室”，增加全院的远程医疗管理工作，负责医院远程医疗工作的统筹规划和运营管理。

其实，早在2010年5月，北大肿瘤就开始开展远程医疗服务。2017年8月，医院远程会诊中心被评为北京市第一批远程会诊中心。远程医疗类型在远程会诊、远程影像诊断两项基本服务的基础上，增加远程病理诊断、远程医学教育、远程双向转诊等项目。截至2018年8月，医院累计会诊2798例患者，覆盖全国21个省区市。同时，医院积极探索远程医疗协作网的建设，促进优质资源下沉。

近年来，医院探索建设医疗合作信息化管理系统，目的是为了建设智慧型医院、提高工作效率、加强合作管理的连续性与规范性、量化评估医疗合作开展效果、辅助医院领导运营决策。此外，医院还积极拓展全国肿瘤防治远程医疗协作平台，目前已覆盖21个省区市的59家协作医院，包括辽宁省肿瘤医院、河北省肿瘤医院、陕西省肿瘤医院、江西省肿瘤医院等9个省级肿瘤医院。借助该远程医疗协助平台，截至2019年4月，累计会诊2519例，远程培训5407人次，取得了良好的效果。

隗铁夫：凝心聚力育人才

人力资源是所有资源中最具活力、最具潜能、最有创造力、最宝贵的资源，对于医疗机构来说，如何吸引、留住、激励和开发人才资源，使其成为医院获取核心竞争力的源泉，是我国医院管理者的首要任务。北大肿瘤的人才工作始终坚持“党管人才”的原则，深刻把握党管人才的科学内涵，构筑人才高地，培养学科带头人，增强医院人才竞争力，统筹医院发展和人才发展，坚持公平原则，为人才提供高质量服务，最大限度发挥各层次人才作用。

医院以制度建设为先导，规范人力资源管理工作，切实做到“依法依规，严守底线”。坚持用制度规范工作，把制度建设作为人力资源管理的核心内容，不断强化规范意识、平等意识，从而体现出人力资源管理的严肃性、纪律性、规矩性。然后，结合医院的工作特点，以科室工作需求为导向、岗位分析与岗位职责为依据，分层次引进适宜人才，在众多的优秀者中选择最适合医院的人才，宁缺毋滥，最大限度地满足医院工作需要。

此外，医院制定了教学科研核心人才“新体制”，按照“预聘制”方式管理，进一步优化了晋升路径；积极推进“学术骨干联合聘任”制度（双聘制），通过与大学主聘与医院辅聘相结合的联合聘任模式，提高了人力资源效率；医院引入“年薪制”，激活高层次人才内在动力，最大限度地激发和释放高层次人才的临床科研创新能力。

目前，北大肿瘤在编职工中，研究生学历人员占比60.1%，拥有中国工程院院士、美国医学科学院外籍院士、国家“万人计划”人才、长江学者特聘教授、北京学者、千人计划青年人才、国自然杰青等多位具有国际影响力、在国内处于顶尖水平的学科带头人，能够带动学科建设的快速发展。

薛冬：日间诊疗的“北肿模式”

肿瘤患者的日间病房诊疗模式是一种方便快捷、以患者为中心的治疗模式，提高了患者及家属的生活质量，大大缩短了医院的平均住院日，降低了患者的次均住院费用，提高了医院的运行效率，从而加快了病房周转，提高了医疗资源使用效率，有助于医院资源配置的合理化，是对传统门急诊、住院模式的完善补充，有一定的推广应用价值。

北大肿瘤于1995年9月，在门诊输液室开始化疗工作；1998年10月开始设立综合病房（门诊化疗+院内急诊）24床；2008年8月设立门诊化疗病区，扩大化疗容量；2012年8月设立日间病房，用以分流患者，改善服务；2013年6月，日间病房作为服务全院的平台，面向全院收治日间住院和门诊化疗患者；2014年的数据显示，日间病房模式的建立，使医院的平均住院日缩短了12.0%（0.8天），住院次均费用降低了9.4%（2261.9元）。

北大肿瘤的日间病房住院治疗患者分为两部分：由日间病房医生收治并管理，或由全院其他科室医生收治并管理。实行“医生跟着病人走”的管理模式，即全院每个科室指定1～2名日间病房工作负责医师，负责管理本科室收治在日间病房治疗的患者，包括对患者进行医疗文书书写、患者诊疗方案制定、实施、处置、随访等全程管理。

为保证日间病房患者可以快速办理住出院手续，住出院处于早7:30至8:00设置日间病房患者专用住院窗口，下午16:30至17:00设置日间病房患者专用出院窗口，医保处优先审核日间病房住院病历。为提高日间病房的工作效率，方便患者治疗，日间病房在《日间病房管理制度》的基础上制定日间病房住院流程医生版和患者版，保证住院患者顺利办理手续。此外，信息部为日间病房设计并安装床位预约信息系统进行床位管理，提高了日间病房预约效率，大内科多次讨论最终确定《日间病房住院患者收治及禁入条件》，为日间病房收治患者提供专业参考。

由此可见，日间病房的建设需要多部门的共同努力，作为日间病房的先行者，北大肿瘤乐于将建设经验积极推广到全国各地，以造福更多患者，助力“健康中国”。