行业软件信息化系统项目内部管理思考

束有健

【关键词】管理;信息化;质量

一、引言

目前信息化系统存在有项目延期、项目成本超支、项目质量问题等诸多问题，本文偏向于对项目内部问题及应对策略进行阐述。

二、信息化系统常遇的问题分析

（一）项目延期

在信息化系统中，项目延期已经是一件非常普遍的事情了。就项目本身而言，延期的原因很多，有客观原因，有主观原因。客观的原因比如这次疫情的影响，很多项目基本处于停滞状态。主观原因有项目团队对工作理解不够深刻，工作的难度认知不足，工作量评估不足，导致在规定的时间内不能完成。还有一些比较模糊的原因，不能完全叫做客观原因，也不能完全叫主观原因，比如项目需求的范围变更。有些变更是客观的条件不满足，有些是因为人为的认知不足，比如客户只了解业务工作，不了解计算机软件系统，而软件公司人员只了解软件系统，对具体的业务工作不了解，那么在后期的工作中会不断地变更。

（二）项目成本超支

软件项目成本主要是人员的成本，出差成本等，其中人员的成本是最主要的。项目的范围变化，是项目成本超支的主要原因，因为一旦项目的需求范围变化了，要修改的东西就多了。

（三）项目质量不高，漏洞层出不穷

对于信息化项目，质量问题关系到项目的成败。目前很多优秀的公司都成立有专门的质量部门，对质量进行把控。对于某些特定的行业，如航空领域、金融领域，更是追求零缺陷质量管理。

三、管理中应对的策略

（一）协调好成本、进度、质量三者的关系

项目管理的本质就是利用有限的资源，协调好成本、进度、质量，将项目完成。

作为项目管理者，首先要明确的是，资源是有限的，公司要控制成本，人员素质、人员的数量及人员的可用时间都是有限的。其次不管是公司还是客户，都对项目的进度有要求，在一个时间段内，要完成具体的工作事项，最后还要保证质量能够符合相应的规范要求。成本、进度、质量这三者需要管理者协调好。

项目管理者应当适时把握主要矛盾，因为在不同的阶段，项目的目标是不一样的，主要矛盾也不一样。从项目的角度考虑，前期还是要稳一点，如若前期的工作做不好，后期改动量会非常大，一旦涉及大的变更，那是一件非常可怕的事情。质量的控制要关注重点，不要把过多的精力去处理一些不会影响整体进度的事情。另外尽最大努力争取资源。

（二）目标管理

对于项目本身而言，按时按质按量地完成工作，就是项目本身的目标。对于公司而言，成本不要超支，按时验收，客户按时付款是重要目标。我们所有的工作管理、工作计划、工作方式都必须围绕着这样的目前去进行。

项目组内部目标必须保持一致，任何人如果个人目标和项目组的整体目标不一致，必须尽快处理，确保项目组内部不出现过多的内耗，避免浪费有限的资源。

对于目标本身，可以将大的目标分为一个一个小的目标，在一定的时间内，先实现小的目標，最后大的目标也就水到渠成。在有具体的目标后，可以对目标进行冲刺，基本实现目标后，可以让团队稍微缓一缓，轻松一下，尤其是在行业软件信息化系统项目工作中，这样能避免团队人员的压力过大产生负面影响。

（三）进度与成本管理

对于信息化系统而言，人员成本就是最大的成本，如果进度目标不能实现，那么必然超支。而且信息化系统验收后，一般有一个3-5年的免费服务期限，过了服务期限后，日常的系统维护需要收取一定维护费，是按照比例来收取的，对于千万级合同额的项目，这对公司和团队来说，也是一个非常好的收益。

进度一般结合目标来实现，具体用甘特图来进行管理，甘特图的技术与应用细节就不做过多讨论。

按周汇报各小组的工作进度，做到工作安排相对合适、相对公平，另外实时了解项目的进展情况，项目中人员的工作状况，工作中遇到困难，避免水平一般的员工浪费过多时间去研究技术性和业务性的难题。

（四）质量管理

质量管理的方法有很多种，学术论文更是不胜枚举，而且还有运用大数据技术进行辅助质量管理。笔者这里不进行学术探讨，因为在实际项目中，没有时间、没有精力去做质量管理本身的学习与管理，这不现实。

重要事项质量管理。一个项目还没有正式启动的时候，就伴随着些许质量问题，但是不能因为这些问题项目停滞，在工作中，更多的是关注与重要事项的质量管理，关注重点，把有限的资源用于解决重点质量问题。

（五）问题与风险管理

对问题和风险进行分类，分为重要的和非常重要的问题与风险，紧急的与非紧急的问题与风险，在工作中，优先处理即紧急又重要的问题与风险，然后处理紧急但是不重要或者不紧急但是重要的问题与风险，最后再处理既不紧急又不重要的问题与风险。在实际工作中的难点是如何区分是否重要和是否紧急。

（六）沟通管理

沟通管理主要分为三块，对甲方客户的沟通管理、对监理方的沟通管理、对其他外部对象的沟通管理、公司团队的沟通管理。沟通管理主要涉及对外部、对人，项目管理对内的沟通主要是以管理为主，沟通为辅，本文重点阐述团队内部的管理，这里不再详述。

（七）范围管理

范围理论上是确定的，因为前期有设计方案，要签订合同，我们只要按照合同的范围去执行即可。但是信息化项目，特别是行业软件，范围通常会变化。

对于一般影响不大的范围调整可以通过沟通的方法的解决，但是如若发生和设计不相符的变更、硬件、软件中间件的变更，其他事项的重大变更或者新增，一定要走正规的范围变更流程，做到数据留痕，变更过程可追溯。

（八）业务需求及业务设计管理

需求管理。需求可以采用一些方式方法获取需求，如用户访谈、现场观摩业务工作、阅读历史文档资料、填写业务调查表等，各种方法有各自的优点和缺点。为保证后续的开发工作，一般会让开发人员参与业务需求及业务设计工作。

设计管理。设计工作主要是由团队内部完成，包含概要设计和详细设计。设计的时候遵循先整体设计，再逐步细化的原则。另外对于业务流程中的特例、难点，可以先放一放，等主要的设计工作完成后，在重点突破特例和难点。

无论是需求还是设计，全程都需要甲方客户的参与，特别是需求阶段，如果需求理解错了，那么设计出来的功能肯定是错的，那么再进行修改，难度就非常大，要修改页面原型、数据库、业务逻辑等等。

（九）开发与测试管理

由于行业软件的业务系统比较复杂，设计的功能模块比较多，加上项目经理对接的人员比较多，可以指派一名技术及开发经理。一般情况下，项目经理对接技术开发经理即可。

项目经理负责控制项目进度，重点把握业务的主要流程，开发测试的其他具体实现事项交由技术开发经理负责。

当项目进入开发阶段后，主要的人员都参与这块的工作，所以技术经理要对接的人员比较多，业务模块功能也比较多。可以将系统分为几个大的模块，每个模块找一个人员负责，在细分的时候，有关联的模块可以分给同一个人，再找一个人协助他即可。另外设立测试组、技术攻坚组，主要为各个模块进行测试及解决技术中的难题。技术攻坚组是非常有必要的，因为在一个项目中，大多数的工作为重复性的工作，但是如果遇到技术中的难题，就会出现卡壳，很长时间都解决不了，严重影响进度。

（十）试运行与运维管理

项目完成后，就要进行试运行，试运行的过程是困难的，因为很多问题通过技术人员进行测试是无法测试出来的，测试只能站在功能点的角度去测试，不能站在客户的角度和全面业务的高度去测试。所以在试运行过程中，一旦遇到问题，要及时和客户沟通并解决问题，同时每天编辑试运行报告。待项目正式运行后，项目进入正常的运维，只需安排人员运维即可，有问题解决问题。

四、结论

项目管理很难，资源是有限的，另外涉及人的因素，而人具有很大的不确定性，而且还有很多外在的、不可控的因素和风险。这就需要我们用好项目管理知识，准确把握软件信息化系统，结合实际情况，尽最大努力将项目完成到最好，为国家行业软件的发展贡献一份自己的力量。