走出迷思：高效董事会的治理之道

仲继银

盡管公司一词的汉语是中国自产，但系统的公司制度和公司治理思想都是外来事物。中国没有对现代公司制度和公司治理思想有重要影响，根本原因在于中国的市场经济体制还没有完全发展起来。具体说，又有两个重要原因：一是中国传统仁义文化下，就没有严格的无限责任制度，进而对有限责任的需求也就不那么强烈;二是中国的家长制传统之下，董事会的集体决策难以落到实处，甚或就没有得到正确的认识和真正的重视。

随着中国公司走向世界，带有中国基因的一些公司治理做法会逐渐形成并产生国际影响。当这些做法被总结出来，并冠以中国特色的时候，具有中国特色的公司治理也就成型了。但这不应该是我们自己需要着急甚或过度关注的事情。日本特色的企业管理和公司治理其实都是美国人总结出来的。在我们还没有深入理解、正确把握和有效运用现代公司治理体系，真正做强我们的公司并成为若干重要行业的全球领导者、真正称霸全球之前，过于强调中国特色和对现代公司思想体系做出贡献，很可能欲速则不达。

公司制度从荷兰萌芽、英国成型、美国发达，到德国、日本、意大利等国的扩散和发展，本身就是一套开放和全球化的思想与制度体系。我们也必须以开放的心态和全球化的视野，来面对现代公司制度和公司治理思想。

分类股份制度，并非“同股不同权”

分级股份制度，是将公司股份设立成不同的级别，赋予不同权重的投票权。最初这种投票权分级的做法是用在优先股中的，对普通股进行分级从1917年才开始使用。普通股分级的通常做法是分为每股10个投票权和每股1个投票权这两类，因此又被称作双重股份结构。也有一些公司发行了没有投票权的普通股。

分级股份结构在丹麦、挪威和瑞典十分普遍。在荷兰和英国则存在特别股，这种股份带有特别的董事提名权。德国法律规定公司最多可以发行50%比例的无表决权股，保时捷公司就用足了这一政策。欧洲国家中实行分级股份制度的著名公司很多，如LVMH、阿斯利康、沃尔沃、ABB、爱立信、伊莱克斯等。英国对于无表决权股和表决权股的比例没有限制。

美国法律没有禁止公司实行双重股份结构，但是美国公司中实行双重股份结构的比例相对很低，这主要是因从1926开始，直到1986年间，纽交所都拒绝双重股份结构的公司在该所上市。美国证券交易所和纳斯达克没有这种限制，这使纽约股票交易所最终放弃了这一做法。

1994年美国100家双重股票公司，至少有一个级别的股票是上市交易的，2001年这类公司上升到215家。通常的表决权比例为1：10，但在很多情况下这个比例可以更高。美国知名双重股票公司包括：伯克希尔-哈撒维公司、维康公司、福特汽车公司、箭牌和好时食品。

二十一世纪以来，作为欧洲富豪特权（创始家族后代可以凭借少数股份而继续保持着对公司的控制权）的分级股份制度，被美国高科技公司用来保护公司创始人。公司创始人团队保有一种具有更高投票权比例的股份，对外公开发行的则是投票权比例更低的股份，如谷歌和脸书等。中国在美上市的一些公司，如京东等，也进行了这种设置。

分级股份制度和投票信托制度一样，有明确的合同约束机制。分级股份制度，是在招股时就明确了新发行股份所附带投票权比重低于公司创始人团队和现有股东所保留的股份，新认购者可以自己权衡这里潜藏的风险再决定是否参与。

分级股份制度下，拥有更多投票权的相关人员，其投票权大小取决于他所持有股份多少，也就是没有根本改变股份多、发言权大的逻辑。分级股份公司遵循“同级股份同权”原则，并没有违背“同股同权”原则，不能说分级股份是“同股不同权”。

我们完全可以把分级股份制度，看作是一种两合公司的现代翻版。两合公司发行的是无限责任股份和有限责任股份这两类股份，前者有管理权力，后者没有管理权力。分级股份公司发行的是投票权比重大的股份和投票权比重小的股份这两种股份，前者拥有较高权重的投票权，后者拥有较低权重的投票权。

公司创始人为了保持控制权，往往同时使用分级股份制度和投票权信托。投票权信托本质上与公司无关，完全是相关方之间的合同行为。得到信任或支付某种对价则得到相应的投票委托，不能得到信任或对价支付不足则得不到相应的投票委托。签约方的合同治理可以控制这种从投票权信托中得到的权力。

中国公司法第四十三条规定“股东会会议由股东按照出资比例行使表决权;但是，公司章程另有规定的除外”，实际为按投票权进行的分级股份提供了依据。但是现实中，只有个别非上市公司实际实行了。上市公司中从科创板开始才有公司实际实行，2019年9月27日通过中国证监会审议的优刻得可能成为第一家实行分级股份制度的中国境内上市公司。

总结来说，需要强调如下三点：1.分级股份是中性的，美国媒体和高科技企业创始人采用，欧洲传统富豪家族也用，黄金股和无投票权股份是其两极;2.分级股份并没有改变同类股份中同股同权的原则;3.单一股份、一股一票，只是公司股份制度的最简化版本，百年前和现在，都是如此。

分类董事、累积投票与网络股东大会

分类董事制度，是将董事会成员分成类别，赋予其不同的身份属性，给予不同的任期以至不同的法定权利。

最常见的做法是按任职期限把董事分为三组，到期时间错开，股东大会选举不能将董事全部换掉，比如一年只能换掉三分之一任期届满的董事。也有按股东或股份类别进行董事分类，对某类别股份给予确定数量的董事席位，并可以给予这类董事不同于普通董事的投票权力（多于或者少于1票）。该等类别董事的提名、聘任和解聘均需该等类别股东决定。

对于分类的董事，在其任职到期之前解聘需要理由，而不是像普通董事那样，股东可以在选举董事的股东会议上以“多数同意”原则而无需理由解聘。这使分类董事成为保持董事会独立和相对稳定的重要方法，因为并购者即使持有了控制性股份，也不能马上完全控制董事会。

新近的公司治理运动中，机构投资者反对分类董事制度，因为分类董事降低了公司控制权市场对经理层职位的威胁。很多公司的分类董事制度，在机构投资者的巨大压力下取消。美国的财富500强公司中已经很少有公司仍然保留着分类董事制度。但是在中国一股獨大、公司控制权市场有待发展、并购还没有成为一种有效公司治理手段的情况下，分类董事制度对于维持董事会稳定和提高董事会独立性有其积极意义。

阿里巴巴实行按董事提名权配置和董事任期错开进行双重分类的董事制度。董事会11位董事，由阿里合伙人、大股东软银和董事会提名与公司治理委员会等三方提名产生而分为三组，还按任职期限起止时间不同而分为三组。阿里合伙人、大股东软银和董事会提名与公司治理委员会等三方所各自提名产生的执行董事、非执行董事和独立董事等三类董事，大致均匀地分布在任职期限错开的三个组中。

董事由股东大会选举产生，董事的提名办法、选举办法等的不同，会导致董事会席位比例和股东持股比例之间的很大差异。董事选举中采用累积投票制有利于中小股东联合起来推选能够代表其利益的董事。在累积投票制下，每一股份有与应选董事人数相同数目的表决权，股东可以就其表决权选举一人或数人。

2015年康佳公司股东大会的董事选举中，中小股东推荐的董事候选人能够顺利当选，累积投票制发挥了重要作用。大股东和原董事会提名的7名董事候选人之间得票率差异很小。大股东为保这7位候选人全部当选，将其投票权平均投给了他们每一位，而中小股东的投票产生了他们之间的差异，决定了谁当选与谁落选。中小股东提名的5名董事候选人之间，得票率差异则很大。中小股东利用累积投票制，进行了集中性的投票，使自己最中意的候选人能够当选。

除累积投票制之外，股东大会网络投票也发挥了重要作用。康佳公司这次股东大会有占总股份比例22.64%的769名中小股东通过网络进行了投票，这使通过现场和网络两种方式参与股东大会投票的中小股东总数达到了786人，代表股份占总股份的32.63%。以康佳这次股东大会57.63%的参与率，中小股东32.63%的股份比例占全部出席股份的56.62%。如果这些中小股东达成一致意见，可以在任何议案上都取得胜利。

总结来说，按股东或股份类别进行的分类董事制度有利于特殊类别股东对董事会的控制权，按董事任期进行的分类董事制度有利于经理人对董事会的控制权，而累积投票制和网络股东大会则有利于中小股东对董事会的控制权。由于中国公司股权集中度普遍较高，对分类董事需求不大。在中国证监会的推动之下，累积投票和网络股东大会在中国上市公司中得到了较为普遍的运用。

董事会中心主义与法人代表

董事会中心主义，就是以董事会中心的公司治理模式，基本含义是公司应该由董事会或是在董事会的指导之下进行管理，其中包含有董事和股东间、董事间，和董事与经理层间这三组关系的处理规则。

公司董事由股东选举产生。不是由股东选举产生，则不是现代公司治理意义上的董事。董事会是一个地位平等的同仁团队，实行多数决原则，多数人的意见就构成了其决策权限范围内事项的最终决策。董事会拥有选聘和监督公司高级管理人员的最终权力与责任。

董事会中心主义源起于公司制企业的历史。在现代普通公司诞生之前，组建公司是一种特权，经过特许才能以集体的名义行事和融资。普通公司制度诞生之后，组建公司成为了一种权利，融资竞争推动了股东权利的提高，董事开始由股东选举产生。但是，公司内部的权力配置仍然实行董事会主义，实行以董事会为中心的公司治理。对此有价值创造和利益协调两种主要的理论解释。

从价值创造的角度看董事会的作用，有三种解释：董事会满足了公司集中管理的需要，董事会通过团队决策提高了公司重大事项的决策质量，以及董事会通过对公司管理上的监督降低了代理成本。把董事会看作是一种利益协调机构的理论有狭义说和广义说。狭义说承认公司股东主权至上，其他各方持有的都是合同利益。董事会主要是要协调控制性股东和非控制性股东之间的关系。广义说则否认公司股东主权至上，坚持一种利益相关者观点，认为董事会要代表公司各方面，协调各方之间的利益冲突。

按董事会中心主义治理原则，股东会和董事会之间的权力边界划分，股东会拥有最终的决定权力，董事会和经理之间的权力边界则由董事会决定。股东要保留哪些公司管理权力要在公司章程或股东协议等文件中作出明确规定，此外的全部管理权力都由董事会行使（并由董事承担相应责任）。经理的全部管理权力都来自董事会的明确授权。按此原则，中国公司法规定的董事会“制定公司的基本管理制度”和经理“制定公司的具体规章”，这两者之间的边界要由董事会来确定。某央企集团在其章程中董事会权力一节加上了“董事会决定公司基本管理制度的具体清单”，就很好地按董事会中心主义原则解决了这一问题。

公司自己不会说话，它的意志如何体现，由谁来代表，董事会还是法人代表？根据董事会中心主义原则，这个问题很清楚：董事会代表公司。经董事会授权的董事、董事会主席、首席执行官，以及董事会任命的公司秘书等，可以各在自己的层面和权限范围内对外代表公司。

中国公司法将法人代表限定在了公司董事长、总裁或无董事会情况下的执行董事范围内，具体由公司章程规定，这是把决定“谁能代表公司”的权力分配给了股东。

在不设董事会的小公司，执行董事任法人代表，也就等于是董事会代表公司。在普通股份公司，董事长由董事过半数推选产生，总裁由董事会任命，无论章程规定董事长还是总裁担任法人代表，谁最后出任法人代表都实际是由董事会决定的。

可是在国有或国有控股公司中，董事长由有关部门指定，大型国有公司总裁也是有关部门直接任命，这种情况下的董事长或总裁，及其所出任的法人代表，就都独立于董事会而存在了。这与董事会中心主义原则之间是有冲突的。

从1994年开始实施公司法，到2003年央企董事会试点，以及2018年的国有资本投资、运营公司试点，董事会在中国公司治理中的作用逐步得到重视。如何在公司治理实践中运用好董事会中心主义原则，理清授权边界，化解权力冲突，是下一步国资国企改革和改进公司治理的一个重要任务。

忠实勤勉义务与公司商业机会

董事会全体成员受托管理公司，如果他们违背了董事的基本责任——忠实义务和勤勉义务——就要受到法律的制裁，这是公司制企业的一个基础。

忠实义务的核心内容是，公司董事不能利用其董事身份侵占和损害公司利益，谋求私利。除了挪用公款、收受贿赂、滥用公司财产等这些明显过错行为之外，还包括董事不能与公司竞争、不能利用公司机会、不能泄露公司机密、不能从事内幕交易，和公正处理利益冲突事项（公平交易义务）等。

对于那些不可避免的董事与公司之间有利益冲突的交易事项，公司治理上有“批准”和“公平”两项检验标准。“批准”标准，就是要事先通过一套程序来把关，包括有利害冲突的董事回避投票，或者经过股东的批准等。“公平”标准，就是在缺少事先的程序标准的情况下，如果能够证明该项交易对于公司是公平的，则该项交易仍然可以有效。

董事应该尽力为公司工作，不能与公司竞争，不能利用公司机会。即使是在董事离职之后，仍然负有不能与公司竞争的法律责任。中国的很多企业董事和高管离职之后从事与公司竞争的业务活动，很少受到法律的处罚。很多中国企业董事和高管，甚至就没有把利用公司机会当作是违法行为。

董事不能与公司竞争和不能利用公司机会，并不是绝对的。如果法律绝对禁止董事从事任何与公司之间有竞争的业务活动，也绝对禁止董事利用公司机会，就会丧失很多公平交易和有利机会。董事可以在公司明确拒绝一项业务或一次机会之后，再自己从事该项业务或利用该项机会。

这种情况下，如何防止董事有预谋地以“董事”之权力，先否决一个公司机会，然后自己干呢？这里的关键点是，作为公司董事所做出决策是否是“善意”的。如果被证明该董事为了能以后自己干，当初故意隐瞒了一些重要的相关信息或者没有充分利用相关信息，而致使董事会做出了拒绝的决策，则会判处该董事违背了其应尽的忠实和勤勉义务。

董事或者高管不得從公司机会中获利，除非：1）首先将该机会提供给公司，并且披露有关利益冲突及公司机会之情势;2）该机会被公司所拒绝;或者3）拒绝该机会对于公司是公平的，经披露之后该机会的利用已经被无利益冲突的董事所批准，公司对该机会的拒绝已经经过无利益冲突的股东的事先授权或者批准。

什么是公司机会？1.作为董事或高管而获知的任何商业机会，如果：A）是在履行职责时而得知，或者有理由相信提供机会的人意图是将这个机会提供给公司;B）通过使用公司的信息或财产而获得，并且有理由相信，该董事或高管能够预见到该机会对公司是有利的。2.作为董事或者高管所知晓的任何商业机会，该机会是与公司正在从事或者将要从事的商业活动具有密切联系的。

有关董事和高管利用公司机会的问题，可能是公司治理和董事忠实义务及公平交易义务中最难判断与有效解决的难题之一。在美国那种公司治理法规发达的国家中，董事、高管或者控股股东已经很少有明显的对公司和中小股东的掠夺性行为，但是利用公司机会的问题，也不那么容易解决。缺乏对利用公司机会行为的有效控制，是中国董事会权力不到位和职业经理人制度发展不起来的一个重要原因。

商业判断准则与董事责任保险

现代公司治理在严格追究董事的忠实和勤勉义务的同时，也以商业判断准则对董事决策权力的行使提供了充分的保护。

董事违反忠实义务，如谋求私利等是无法免除其法律责任的，但是由于疏忽等原因导致违反勤勉义务的问题，则有一些是可以免除责任的。过于严格的勤勉义务标准会不利于公司吸引那些有能力的人担任董事。董事行为过于保守，对公司股东价值的最大化也会有不利影响。

商业判断准则为正常的商业决策提供一种保护，使其与那些渎职决策相区别。商业判断准则的核心思想是，保护那些合理和信息充分的商业决策，以便激励风险承担和创新性的企业行为。根据商业判断准则，符合有关构件标准的商业决策，无论其最终结果如何，即不论事后的结果证明这些决策的对与错，都会受到法律的保护，董事无须承担个人赔偿责任。

适用商业判断准则有一个前提条件，就是首先得是一项“商业判断”，必须是运用了判断力、自觉做出的商业决策。在没有明确地做出“商业决策”的情况下，“商业判断准则”是提供不了保护，并且也没有必要提供这种保护的。比如某位董事持续收到了财务报告但是没有阅读，从而导致公司财产被掠夺，或者董事没有为公司建立必要的审计监督程序，从而造成某位主管携公司资金潜逃等，都不能得到商业判断准则的保护。

商业判断准则通常“假定”董事和高管实施了恰当的行为，从而要求对此提出质疑的人提供证据，即起诉者负有证明董事或高管违反了勤勉义务的举证责任。适用商业判断准则，要满足三个关键构成要件：1.善意，理性地相信该商业判断是为公司最佳利益而做出的;2.无利害关系，与该商业判断的有关事项没有利益关系;3.知情决策，在当时情况下可以合理地相信所知悉的有关商业决策事项的范围是恰当的。

善意即是出于公司的最佳利益，和无利害关系，是两个相关联的商业判断准则适用的先决条件。如果一项商业决策被发现董事在其中有利害关系，商业判断准则不再适用，此时举证责任将转移到该董事身上，他要证明该项交易对于公司是公平和合理的。只有知情决策，才能得到商业判断准则的保护。董事们必须在做出一项决策之前，获得他们可以合理地相信可以获得的全部重要信息。

现代公司的规模和复杂性都迫使公司董事在很大程度上要依赖其他董事或高级主管、职员、专家。董事可以依赖公司高管和专家，但是专家董事则要运用自己的专业知识。对于专家型董事和非专家型董事，在判别他们是否是在忠实合理地依赖公司高管和专家的“标准”上是有差异的。没有专业知识的人出任董事可以依赖专家，只要其行事的过程是忠实于公司的，则可以不承担责任。但是像律师、会计师和银行家等专业人士出任董事，则必须要运用知己的专业知识，如果他们也是“依赖”公司高管和专家，没有发现作为一个专家应该能够发现的错误信息或建议，则要承担违反勤勉义务的法律责任。

董事责任保险也是一项有效的董事保护机制。美国上市公司的董事责任保险投保率已接近100%。中国证监会2001年发布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》提出了“上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度”，2002年发布的《上市公司治理准则》将董事责任保险制度的适用范围从独立董事扩大到了全体董事。但是实践中，中国上市公司购买董事责任保险的比例还很低。

董事会独立性，首席独立董事与外部董事会议

提高董事会的独立性、更多独立人士出任公司董事的现代做法，是从早期以大股东和经理人为主导的董事会实践中逐渐发展出来的。换句话说，独立董事会是在与大股东董事会和经理人董事会的竞争中胜出的现代公司治理最佳实践。

导致独立董事会胜出的逻辑，和投资者主导型公司在与消费者主导型（消费者合作社）、员工主导型（员工合作社）及政府主导型（国有企业）的竞争中胜出的逻辑一样，都是因为具有与公司发展前景高度一致的更为纯粹的利益，都是相对更少利益冲突。

因为利益冲突的存在，大股东和经理人都不是公司董事——全体股东利益看护人的最合适人选。大股东和经理人都有强烈的通过制造虚假信息而牟利的动机（前者是股份高位套现，后者是奖金和股票期权兑现），这种可以利用公司控制权获取巨额私人收益的诱惑，使他们很难保持对全体股东利益的忠心。

良好治理的一个重要基石是不存在利益冲突的独立董事占董事会成员的绝大多数。但是这一基石的作用可能会被董事会中的内部人所消解，特别是在董事长為执行董事，如兼任首席执行官等的情况下。解决这一问题的一种做法是从独立董事中任命一位领导董事或称首席独立董事，负责非执行董事们作为一个整体而发挥作用。

一般情况下，只有在没有执行层人员在场的情况下，外部董事们才会讨论经理继任人选和首席执行官绩效等敏感问题。公司要给外部董事们提供没有执行层人员在场的会面机会。应该每年至少召开一次外部董事或非执行董事会议，由首席独立董事主持。会议内容包括与首席执行官讨论公司各方面的事务，对一些需要执行董事们回避的问题做出决策。执行董事及公司管理层要为非执行董事会议提供充分的信息和资料。

最近几年来，优秀公司董事会又推行起了一种只有外部董事才能参加的董事会“执行会议”制度。执行会议的时间可以选在每次董事会会议之前或之后。从一年几次外部董事会议，发展到几乎每次董事会会议前或后都要召开非执行董事“执行会议”，是非执行董事作为一个整体发挥作用方式的进步。

把非执行董事会议安排在全体董事会会议之前还是之后，可能各有利弊。在正式的董事会会议之前召开，可以帮助提高非执行董事们对董事会会议的参与深度，也让他们多一个机会提出需要在全体董事会会议中增加的议题。但是在全体董事会会议之前召开，非执行董事们便没有机会去深入探讨全体董事会会议中提出的一些问题。在全体董事会会议之后召开，可以克服这一缺点，但是又会有另外一个缺点。全体董事会会议开完之后，董事们可能急着离开，从而影响会议效果。因此有些公司董事会觉得，有必要在全体董事会会议之前和之后，各召开一次非执行董事们的执行会议。

一个特别值得注意的问题是，应该把这种会议讨论的结果迅速、准确地传达给执行层。这样既保持了外部董事们讨论的私密性，又能让执行层了解外部董事们的总体观点。这些讨论的结果和信息，对执行层改进工作有帮助，执行层也就会逐渐适应、接受直至尽力支持非执行董事“执行会议”这一运作机制。

从2002年的上市公司独立董事制度指引到2018年修订版上市公司治理准则，中国证监会对董事会独立性和如何发挥独立董事作用进行了很多方面的规范，其中也含有类似国外公司首席独立董事的独立董事联系人制度等。目前的关键任务是推动上市公司遵守规范，学习最佳做法，并能进一步自觉主动地根据自身情况，在公司治理最佳做法方面有所创新。

董事会的委员会和紧急状态下的董事会

董事会是作为一个整体来担负公司管理职责的，董事会成员内部如何分工合作是他们自己的事情。在董事会里设一些独立的委员会，只是为了更有效地发挥董事会的监督、制衡及决策作用。

通常有两类董事会内设委员会。一类是公司治理类的委员会，成员以非执行董事为主，主要执行董事会的监控职能，目的在于规范运作;常见的公司治理类委员会包括执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名和治理委员会等。二是公司管理类的委员会，主要执行董事会的战略和管理职能，目的在于取得更好的业绩，成员包括非执行董事和执行董事，不需要以非执行董事为主;常见的董事会内部的管理类委员会包括战略与风险委员会、政策与公共关系委员会以及投资委员会、技术委员会等。

上述的两类委员会都属于董事会内部的委员会，成员都是董事，执行的是董事会职权范围之内的事项，非公司董事会成员只能作为该类委员会的顾问或者是支持人员，不能有正式的投票权。此外，很多公司设立了，包括非董事会成员的高级管理人员在内的，董事会之下而非董事会内部的执行公司管理职能的委员会。这类由董事会成员和经理层人员共同组成的委员会，规格低于董事会和董事会内部的委员会，但高于公司首席执行官以及纯粹由经理人员组成的一些管理层委员会。

健全的公司治理必须要关注，在灾难和危机等紧急状态下，需要董事会的决策时，公司董事会能够“及时到位”并“随时在位”，不能找不到、联系不上公司董事会。董事会执行委员会和“紧急状态下的董事会”是现代公司治理上处理重大灾难和危机问题的两级应急机制。

董事会执行委员会在董事会闭会期间作为董事会的代表机构行使职权，这是源自美国公司管理实践的一种做法。早期的董事会执行委员会具有董事会“常务委员会”性质，属于公司管理类的委员会，并不排除首席执行官。但是随着公司治理改革的推进，董事会执行委员会越来越转向为公司治理类的委员会，主要由非执行董事构成。执行委员会开始有点像是“原子弹”，是个非常重要但却不太常用的预备性的公司治理制度装置。一般在没有需要全体董事会决定而全体董事会又来不及召开会议的情况下，董事会的执行委员会是可以“不作为”的。

保证董事会职能上“随时在位”的另外一种做法是，设置“紧急状态下的董事会会议”机制。基本规则是，公司可以采纳一个“紧急状态下的管理规则”，在这一规则中要规定一个可行的，在紧急状态下，需要召开董事会而全部或者一些董事联系不上，正常董事会无法召开时，公司的哪些人、按照什么样的一个顺序，可以作为紧急状态下的董事，补足董事会，召开紧急状态下的董事会会议，行使董事会的权力。如果公司没有一个事先拟订好的紧急状态下替补董事会成员的名单，则是在场的公司高级管理人员先按级别再按年资的次序來补足董事会的法定人数。而且公司董事、高管甚或普通雇员按紧急状态管理规则采取行动，召开紧急状态董事会和行使董事会权力，不应承担任何责任，除非是故意的错误行为。

从正常情况下在董事会闭会期间代行董事会职权的董事会执行委员会，到紧急状态下按公司紧急状态规则组成“紧急状态下的董事会”，都可以说是公司治理制度上的“应急预案”，保证作为公司管理机构的董事会可以“无时无刻不在”。并且，由此也一方面可以避免外在原因导致的需要董事会作为而董事会无法作为的情况，另一方面为根除“先斩后奏”、“将在外军命有所不受”等一类的经理层“越权行为”提供了制度保障。

审计委员会与公司风险监控

最初的审计委员会是为了完成董事会在监控公司财务报告及相关领域的职责而建立的。但是随着公司治理运动的加强，审计委员会开始介入到公司责任和治理领域，特别是着重于公司的风险管理与内部控制问题。审计委员会的一个重要职责是，避免那些与审计师关系密切且有影响力的执行董事在审计报告提交董事会之前，先行处理报告中提出的问题。

财务报告缺乏真实性，股东就无从了解公司的实际运作情况。会计师事务所就是“股东花钱”聘请来检查公司财务报告真实性的。可是股东聘请会计师事务所这笔钱的签字笔却握在经理人的手中。因此，董事会尤其是其审计委员会，在公司聘请哪家会计师事务所和监控公司与会计师事务所的关系等问题上，便成为了公司治理的一个关键点。

监控公司与其独立审计师之间关系的工作，实际就是两个大的方面：一是审计本身的问题;二是审计之外的利益关系问题。审计本身的问题，主要是由一系列的会计、审计和信息披露规则来规范，这些规则是逐步积累起来，并且相对比较明确，关键在于执行。审计之外的问题，范围比较宽泛，涉及整个公司治理系统的运作，审计行业和管理咨询行业的市场竞争态势等，经常处于一种动荡和变化之中。

无论是在让谁提供和如何提供审计服务的问题上，还是在会计师事务所能否提供非审计服务（如管理和内控咨询）的问题上，需要公司董事会和其审计委员会把握的关键点都在于审计师的独立性。审计师独立性的关键点是独立于被审计单位经理人员，不能被其操控。

风险以及如何管理风险是当今绝大多数公司中有关内部控制和战略发展的主导性话题。风险也代表着机会，有效地管理风险已经成为任何一个治理良好公司的重要成功因素。

审计委员会是最为常见的担负监控公司风险管理责任的机构。但是审计委员会已经肩负了很重的财务报告责任。为此，董事会可以考虑将非财务报告方面的风险管理监控职责赋予另外一个委员会——风险管理委员会，与审计委员会协同作业。此时，审计委员会和风险管理委员会都对整个董事会负责，向整个董事会报告工作。

董事并不一定要为所有的企业财产损失的结果负责，但是，如果这种损失是由于缺乏一套有效的企业内部控制系统而导致的，董事则会被追究责任。监控公司与其高管人员之间的利益关系是确保公司合规的一个重要方面。

为了确保公司运作各个层面上的合规性，及时发现任何可能的不合规行为，董事会或其审计委员会要确保一个对公司不良或欺诈行为的举报通道，即萨奥法案所要求的“警哨程序”，以使董事会能够及早发现问题，采取纠正行动。

在风险管理和内部控制方面，有效董事会的良好做法包括三个步骤：确保建立一个内部控制系统，采用一个系统的方法进行风险管理，至少以年度为单位进行风险管理和内部控制系统的有效性评估。

风险管理、内部控制和财务报告真实性，是中国上市公司治理中的一个核心和老大难问题，需要公司董事会、董事会审计委员会和公司所聘会计事务所之间的通力合作。

薪酬委员会与董事高管激励

如果把公司治理理解为激励与约束两个方面，董事会建设主要强调约束方面的话，董事及高管薪酬则主要是一个激励方面的问题。薪酬激励的方向正确，董事和高管的行为就自然会往正确的方向转变。

薪酬委员会的质量是公司战略成功的一个重要决定因素。全部或大部分由独立董事组成的薪酬委员会，负责监督执行董事及高级管理人员的薪酬，也负责研究公司报酬政策，以能够吸引、留住和激励公司董事和管理人员。

薪酬委员会的历史渊源可能比审计委员会还要久远。因为薪酬委员会所要处理的问题是从公司诞生的第一天起就存在的。尽管在现代公司治理运动兴起之前，没有普遍建立董事会薪酬委员会，但是解决董事和高管薪酬决定中的利益冲突问题的机制，是在任何一个良好治理和健康发展的公司中都实际存在的，否则股东的钱财就都早进入董事和经理的腰包里了。

这种机制主要是由股东在公司章程里规定的。通常规定是：“公司高级管理人员的报酬由董事会决定，董事会可以将此项权力委托给一个委员会来负责决定或批准任何一个高级管理人员的报酬。公司高级管理人员不会因是公司董事而丧失此项报酬，但是，担任董事的公司高级管理人员在此类决定中不能有任何投票权。”

国际上较近期和较有影响的有关薪酬委员会的呼吁是英国有关公司治理的系列委员会报告中的第二份报告——专注于董事薪酬问题的格林伯瑞报告，建议普遍设立一个主要由独立董事构成的薪酬委员会。通过薪酬委员会，董事会可以避开经理层，讨论和决定公司董事和高管的报酬问题。

尽管监管机构和投资者都很强调董事会薪酬委员会的独立作用，为了避免作为一个整体的董事会被分割，在很多公司中，重要的报酬事项还是保留在作为一个整体的董事会成员手中。

薪酬委员会要在公司年度股东大会上提交一份独立的报告，薪酬委员会成员名单应列在这一报告中。薪酬委员会应当确保公司按要求在薪酬方面与主要股东们保持联系。薪酬委员会主席要以适当的方式直接向股东解释公司的薪酬政策，应出席每年的股东大会，在会上回答股东们提出的关于董事薪酬的各种问题。

为了提高董事和股东之间的利益一致性，美国上市公司中出现了日益增强的要求董事持股的趋势。董事所有权指导原则和股份维持准则是最主要的两种方式。所有权指导原则通常要求董事累积和保持一定数量的公司股票，典型做法是按董事年费的一个倍数来确定。股份维持准则通常采用的方式是对董事们已获奖励的股票和延迟股票单元规定一个强制性的最低持有期限。

中国公司在高管激励方面与国际领先企业的差距，跟董事会运作方面的差距同样巨大。不是薪酬水平上的差距，而是薪酬给付机制、给付方式和规则上的差距。“董事及高管薪酬，不在于给多少，而在于如何给。”

近些年来，很多国家纷纷开始强化股东投票决定高管薪酬的制度。中国有股东决定高管薪酬的现成制度，问题在于中国公司高管和大股东之间存在人员和利益双重一致化的问题，要使股东决定薪酬制度得到实效，也许需要对“派出”高管人员的控股股东在高管薪酬议案上的投票权进行限制，在相关议案上实行利益关联方股东回避制度，或者是控股股东和非控股股东分开进行投票的分类股东大会制度。

从提名委员会到公司治理委员会的发展

公司治理委员会，也可能称为董事会发展或董事会开发委员会，董事事务委员会，董事会运营委员会等，专门负责评价公司治理标准、公司治理程序。

由于要负责评估董事会的人才需求，公司治理委员会常常是由提名委员会发展而来的，但是其所负职责范围要远远大于提名委员会。有的公司在提名委员会制外成立专门的公司治理委员会，负责董事提名之外的那些范围更为广泛的公司治理问题。

公司治理委员会这一机制是为董事会更好地完善其自我选择过程而设立的，是提高董事会质量的一个重要举措。设立公司治理委员会的行动和有关公司治理问题的讨论，都会导致有关公司治理问题的重新思索和改善。

公司治理委员会可以使那些确保一个组织现在和未来健康而有效治理的做法制度化。公司治理委員会要把握最新和最重要的政策，检查董事会自身的工作，并在必要时做出改变。

公司治理委员会并不限于大型公司才需要。很多创业型公司发现该委员会是确保董事会质量的有效工具。在人数较少的董事会，可能由所有的独立董事共同组成公司治理委员会。公司治理委员会的主席人选确定，可以是设立公司领导董事（首席独立董事）的一个绝好机会。公司治理委员会主席承担首席独立董事这一角色，可以更好地在首席执行官和整体董事会之间担当起一个联系和沟通的角色。

公司治理委员会的主要工作职责包括：批准有关董事会规模、年龄限制、任职期限、会议数量或者基本流程等方面的改变;任命董事会各个委员会的主席和成员;评估新设的、临时性的或者常设性的委员会的职能;组织和协调首席执行官、董事会自身和单个董事的绩效评估。

公司治理委员会有权要求包括公司首席执行官在内的高级管理人员向委员会报告工作;有权取得公司重大事项的可行性研究报告、重要合同与协议，以及其他委员会认为有必要取得的一切资料;在认为必要时委员会可以聘请外部咨询机构或专业人士进行特别咨询，提供特别工作或咨询报告，有关费用由公司承担。

董事会秘书或者董事会秘书选定的人出任治理委员会的秘书。秘书负责委员会会议的记录和记录保存工作。委员会会议记录应该提供给全体委员会成员，并且在董事会其他成员提出需要的时候也能给予提供。

公司其他高管成员可以在委员会要求的情况下出席委员会的会议。委员会会议之后，应该向董事会报告其活动和建议。委员会主席要向董事会提交委员会每年一度的董事会绩效评估报告。委员会的主席要出席公司股东年会，以回答任何股东可能就治理委员会作为提出的问题。

如同其他委员会一样，公司治理委员会也不能超越董事会，不能替代董事会或董事会全体成员的权威，它只是一个董事会的下属委员会。治理委员会的职责是帮助董事会完成董事会的工作，并且要能完成得更好。治理委员会躲在幕后，确保每件事情都在平顺地进行。要让董事会总是处在领导位置，掌握组织的罗盘，设定组织方向。

由于中国公司治理准则的要求，中国公司在董事会的委员会设置方面基本都能做到，特别是审计、薪酬和提名等三个委员会的设置情况比较好。但在实际运作到位方面还有很大的距离，这背后的主要原因是董事会本身的运作还没有完全到位。

董事会绩效评估

董事会绩效评估是保证公司治理落到实处的一个有效手段。通过一种系统的自我评估，可以改进董事会及董事个人的绩效，努力克服其弱点和建立优势。中国《上市公司治理准则》规定，“上市公司应建立公正透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准和程序。”

董事会要评估经理层绩效，评估每一位董事的绩效，同时应该评估其自身作为一个公司领导集体的运作绩效。董事会绩效评估很多好处，如提高董事会履行其对股东和广泛的利益相关者所承担的责任的有效性，增强股东对董事会的了解，提高董事会的质量和运作效率。

优秀董事会都在开展对自身绩效的评估工作。每年对董事会成员需要具备的技能和特征进行审查，包括年龄和技能等一系列内容。对董事会绩效进行评估，包括每位董事对董事会绩效的评价，对其个人表现进行自我评价及董事会对每位董事个人的评价等。

测量董事会有效性要把如下一些问题纳入考虑：董事会的独立性，监控风险的能力，平衡各种利益相关者利益的能力，应对潜在危机的能力，董事会成员之间及董事会与经理层之间协同工作的能力。具体包括：董事的发展，董事会的规模和构成，董事持股情况，信息的提供及处理，团队工作，领导能力，董事个人的贡献，公司的业绩表现。

董事会绩效评估中，要讨论董事会良好运作的标准是什么，要回答什么是董事会最佳做法？比照这些最佳做法，检查自身董事会运作情况，如会议频率、长度、议程安排、信息流、委员会设置和董事会-管理层关系等。

可以通过问卷调查进行董事会自我评估，董事们各自填写评估问卷，然后再集体讨论和评估所得到的结果。如果股东和主要的投资者也被邀请提供评估意见，这些资料要反馈到董事会，使董事会能够得到多渠道的评价信息来源，以更好地讨论其自身的绩效。

因为个性、背景、资历等方面差异的影响，评估每位董事对公司和董事会的贡献可能很难，需要开发标准化的董事会成员绩效评估方法。评估一个董事绩效的最合适人选是董事会中的其他董事，要建立一个董事会成员之间相互评估并提供反馈意见的流程。董事评估标准中应该包括：能否很好地理解公司战略，能否对影响公司的当前事态和问题保持跟踪和关注，以及出席会议情况和对董事会讨论问题的贡献。

董事会绩效评估是个公司治理的前沿课题。如果董事会自身没有深刻地认识到需要反思和重构他们的角色和职责，其他的外力很难真正有效地发挥作用。当董事会开始认识到需要重构他们的职责的时候，将进一步引起董事会中的“制度变迁”。董事长、董事和经理层，需要具备这些新的理念和行为习惯。有效地操作起来可能并不容易，但是以这些理念和习惯做事的公司，才能建立和保持竞争优势。

在董事会绩效评估方面，中国只有极少数公司能够做到规范的董事会自我评估（包括请中介机构）。中国对董事会绩效评估的兴趣，更多的是来自集团公司和母公司，因为怕失控而对下属子公司董事会进行的评估。

公司控制权市场

公司控制权市场——各种力量通过资本市场争夺公司控制权，这一概念是由法和经济学运动带头人亨利？梅恩于1965年提出来的。当时正是管理主义模式的顶峰时期，严格遵循理性人假设的经济学家不能理解为什么会存在可以忽视投资者利益的公司？

1976年迈克尔？詹森和威廉？麦克林进一步提出了“公司是一組契约关系”的概念。他们问道：数百万人都把财富的很大一部分投资到那些管理层根本就不关心其利益的公司，这怎么可能？投资者不是傻子，只要还有其他选择，投资者绝不会把他们的资本交给忽视他们利益的公司。那些忽视投资者利益的公司，要么被收购而出局，要么因要支付更高的融资成本而在市场竞争中出局。

在有效的资本市场上，无视投资者利益、管理不善的公司，股价会下跌，公司会成为并购对象，管理层会被驱赶出局。但是，那些最有能力识别这种机会并发出收购要约的都是行业内的竞争对手，而传统上过于偏重市场份额的反垄断法规阻止了同行业并购。

从梅恩到詹森和麦克林的学术讨论，为美国1980年代的并购浪潮提供了理论支撑，崇信市场力量的里根政府则为这场并购浪潮从法规上提供了催化剂。里根政府的一系列保守主义政策中，非常重要的一条就是促进并购，让“公司控制权市场”发挥作用。1982年公平贸易委员会反托拉斯部发布了新的并购指引，放松对行业内部企业之间并购活动的管制，引发了一场改变美国公司治理和运作模式的并购浪潮。公司变成了可以随时修正的一组契约关系而不再是一个大而不能倒的社会组织，社会经济运行的中心也不再是公司这种组织，而是资本市场这种机制。

作为一种公司治理机制，敌意并购是公司控制权市场发展的最高阶段。所谓“敌意并购”是就被收购公司管理层的态度而言的。公司管理层不欢迎敌意并购，并往往会采取一些抵制行为。对公司股东来说，敌意并购是件好事。野蛮人、敌意并购和做空等，都是中性词语，是维持资本市场健康和改进公司治理所必需的金融手段，但被中国舆论妖魔化了。

1994年“君万之争”和2015年“宝万之争”，都属于公司控制权市场范畴，但是二者的源起和性质很不同。“君万之争”属于股东委托代理权争夺，“宝万之争”则是敌意并购。股东委托代理权争夺靠游说能力，公司管理层通常具有优势。敌意并购是货币说话，公司管理层没有太多优势。从“君万之争”到“宝万之争”，中国公司控制权市场进入了一个新阶段。

公司管理层的稳定固然重要，但是如果这种稳定达到了可以不受挑战，没有任何可竞争性的程度，它就走向了反面。公司控制权市场提供了对管理层职位稳定性的一种挑战，使管理层职位具有可竞争性。中国上市公司中，要么是国有控股，要么是一股独大，其管理层都可以不受资本市场控制。只有少数股权分散到一定程度的公司，才出现了公司控制权市场。

有公司控制权市场，人们可以按资本市场规则去公开争夺公司控制权，是公司治理上的进步。与此同时，在这种按规则进行公司控制权之争的过程中，会产生诸多公司治理具体规则的正确理解和需要通过实际案例进行清晰界定的问题，而这也正是实际有效公司治理规则产生和完善的历史过程。

公司控制权变更时的经理人保护安排

并购与重组等公司控制权变更，对于资源的整合与有效配置，尤其是对于股东价值的创造，具有重要意义。但是如果其中有关经理人的利益处理不好，则会带来巨大的阻碍甚至是破坏作用。

控制权变更时的经理人保护安排宗旨是，要激励经理人能够持续地以公司和股东的最大利益为目的行事，减低因为控制权变更而带来的经理人对其职业前景的潜在焦虑。公司设置控制权变更时的经理人保护安排，可以确保发生并购情况下管理的连续性，也可以用做一种吸引和留住那些优秀经理人的手段。近几年来，在国际资本市场上，越来越多也越来越大的并购事件，引起了人们对控制权变更安排以及与此有关的对经理人提供保护的成本的关注。发达国家的一些股东积极分子开始在年度股东大会上提议，限制控制权变更安排中的支付金额。

什么是控制权变更，即满足什么条件算是公司发生了控制权变更而需要给经理人提供补偿和保护？通常用来界定公司是否发生了控制权变更的标准有如下几个方面。首先，公司的投票权是否发生了变化，如某一股东获取了某一比例的投票权。其次，公司是否发生了收购、合并和重组行为。再次，更换了董事会的大多数成员。第四，出售了公司的全部或者相当大部分资产。第五，公司清算或者解散。

公司可以通过各种各样的方式来为其经理人和关键雇员提供控制权变更保护。归纳起来主要有三大类方式：一是单个的个人雇佣协议;二是统一的公司政策;三是通过股权激励计划提供的控制权变更保护。

由个人雇佣协议所提供的控制权变更保护（通常所称的“金降落伞”协议） 一般限定在公司的少数高层经理人员。通过公司政策提供的控制权变更保护，则通常要涵盖更多数量的雇员，深入到组织的各个层面。这一措施更为普遍地与公司业务终止相联系，而不仅仅限于控制权发生变化。股权激励计划也可以包括控制权变更保护，所涉及的范围更宽，通常也涵盖更大数量的雇员。

有关控制权变更的定义，可以在个人雇佣协议、公司政策和股权激励计划中给出。纽交所上市公司通常采用20%作为因投票权改变导致控制权变更的界定标准，而纳斯达克上市公司则通常采用一个更高比例的标准，如50%。

大多数公司将控制权变更时对经理人的补偿界定为其基薪与奖金之和的一个倍数。一般情况下，其健康和福利待遇延续期限与这个现金补偿的倍数一致，既现金补偿为两倍，或者三倍，福利待遇则延续两年或者三年。

纳斯达克上市公司比纽交所上市公司在对经理人的控制权变更保护方面，掌握的标准更严，给予的补偿也不是那么“慷慨”。这种分布状态给予中国企业的一个启示是，可以引进规范的、桌面上的和有法律护航的对高级经理人的控制权变更保护，但是要掌握一个“合适的度”。

没有这种规范的控制权变更保护，实际导致的结果就是两个极端。一个极端是，弱股东意志下在位经理人要通过掌控公司运营而获取“控制权的私人收益”，不仅不去发掘而且会实际阻碍一些对公司有巨大价值的并购、重组和改组等活动。另一个极端就是，强股东意志下企业很容易发生控制权变更而经理人收益和预期没有保障，实际难于吸引优秀的职业经理人加盟公司。走出这两个有巨大效率损失的极端状态，引入一种合适的对经理人的控制权变更保护安排，是当前中国企业改进公司治理，真正把公司治理落实为一种“合作关系管理”所需要的一个关键举措。

股东价值与利益相关者：提升社会责任的公司治理

公司治理的核心内容是沿着股东-董事会-经理层这样一个授权与责任链条展开的。扩展一下对公司治理的理解，则是把来自资本市场、产品市场、劳动市场上的各类要素投入者和企业经营的直接与间接利益相关者纳入进来，构成所谓广义公司治理——利益相关者关系管理。

关于董事会作用的广义利益协调论认为，董事会的存在不仅是为了协调股东之间的请求权矛盾，还要协调股东和公司其他权利人，如经理、雇员、债权人以及社区等。这把问题追溯到了伯利和多德关于公司目的的争论。伯利坚持股东优先论，多德坚持利益相关者论。

伯利认为公司董事对股东负有受托责任， 只有在对股东有利时才能够行使权力。公司的目标就是最大化股东财富，不能因屈从社会因素而牺牲股东利益。公司既没有权力也没有义务将股东的利益转移到一般的公众身上。如果不设法增加股东财富，而是考虑像社会责任这样的外部因素，这就超越了公司的边界，是不合理的。

多德认为董事的受托责任应该扩展到保护整个社会的利益，而不仅仅是股东的利益。公司利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府、当地居民、社区、媒体、环保主义者等压力集团，甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。

2019年8月19日，美国商业圆桌会议发布的《关于企业宗旨的声明》，其实并没有多少新意，本质上还是要为创造长期股东价值而善待利益相关者，从顾客、员工、供应商到社区和环境。股东价值從来就是一种派生价值，公司从其诞生的第一天起就是要为通过顾客、员工等创造价值，而为股东创造价值。但是这样一种几乎属于做样子的宣言，却被一些不切实际的理想主义者解读为革命性行动，要抛弃股东至上地位等。

学术和社会舆论上一直存在着公司社会责任论和利益相关者论等，但是在实践上，特别是公司法则上，世界主要国家并没有从根基上否认股东价值的。

哈佛法学院院长克拉克以清晰的逻辑指出了社会责任和利益相关者论在公司基础法则层面上的不可行性：“以清楚的标准，像“谋求股东利益的最大化”为公司客观目标，远比以模糊的目标，像“合理、适当地考虑公司其他利害关系人之利益”，来得容易监控经营者，自然能期待其以负责任、有效率的方式经营公司。”如果在经营层应考虑的目标中加上社会责任，会使本来已位高权重的董事会拥有更大的自由裁量权，其权力的行使更难以被控制和监督。

在公司的历史实践中，国家主导模式、利益相关者主导模式和雇员主导模式毫无例外地受挫，唯有股东利益主导模式立于不败之地。股东是剩余风险的承担者和剩余价值的索取者，管理人员仅仅应对股东的利益负责。其他利益相关者的利益可以通过合同、政府的监管而得到有效的保护，没有必要让他们参与公司治理。

股东价值最大化的公司具有其逻辑上的一致性，符合现代经济发展的历史经验，也具有现实的可操作性。但是，这并不意味着社会责任论、利益相关者论以及公司公民论等，就都是没用的空头理论。从公司战略管理层面考虑，社会责任论和利益相关者论实际为公司经营提供了很好的管理工具。把公司社会责任和利益相关者利益纳入公司决策者的视野，对于改进公司治理、保持可持续竞争力和创造长期股东价值是有益处的。

在遵守以创造股东价值为目标这一基础法则的前提下，通过政府法律和监管规章施加产品责任、环境责任以及通过合同责任保护员工等其他利益相关者，社会完全可以“用”好并“管”好公司。近年来从证券监管机构到股票交易所，强化上市公司的ESG（环境、社会责任和公司治理）信息披露，正是这种努力的一个重要部分。ESG报告，是把早年属于领先公司自愿披露范畴的环境报告、社会责任报告、公司治理信息披露，纳入到了统一的强制披露范畴。

网络与AI时代的公司治理：趋势与展望

网络和AI不会否定人类的基本价值，同样不会真正颠覆公司治理的一些基础思想和基本规则。但是在诸多具体事项上，甚至是一些公司治理重大问题的具体解决方案和做法上，都会带来一些新的挑战，更会带来一些新的机会。

董事会中心主义可能会在一定程度上向股东大会中心主义回摆。董事会中心主义产生有两个重要条件：一是历史上创办公司是一种特权;二是前网络时代股东参加股东大会的成本很高。这两个条件都在消解。社会进步使创办公司从特权变为权利，甚至成为备受鼓励的事项（双创、缓解就业）。网络发展使股东可以几乎没有成本地参加股东大会。董事会作为股东大会的一种代议制设置，其合理性已经更多地是来源于董事会的专业决策和团队决策优势。这也是近些年来出现了加强董事任职资格立法的原因。尽管目前还完全看不出来董事会有被股东大会取代的任何可能性，但是随着网络和AI的进一步发展，公司可能会将更多的事项提交股东大会决策。

目前已经出现了AI投资顾问，也有一些AI选择董事的学术探讨。进一步发展下去，很有可能出现AI董事。公司发展到今天这一步，在一定程度上，董事会已经从公司经营者变成了公司股东的投资顾问，他们提出公司投资方案，供股东大会投票决策。董事会的另一个重要职责，就是为公司选聘经理人和提出董事候选人供股东大会聘任。AI能够在证券投资上提供顾问服务，是否也能在实业投资上提供顾问服务？能够在挑选董事候选人上做得很好，是否也能在挑选经理人上做得很好？如果这两项工作AI都能做得很好，AI成为公司董事，也就不是不可能的了。

传统公司治理体系中非常重要的一个环节，也是资本市场的重要组织者和看门人之一的投资银行，在高科技和网络时代已经出现削弱迹象。从谷歌上市时通过一种拍卖机制来确定价格和分配股票，到Spotify（2018年4月3日）和Slack（2019年6月20日）的直接上市，让传统投资银行越来越失去了发言权，资本市场正在从一个不那么彻底、也不是那么名副其实的直接融资市场，变成一个彻底和真正的直接融资市场。这可能会使整个公司治理体系出现一种去媒介化、更为直接市场化的趋势。所有扮演外部公司治理角色的投资银行、会计师事务所和律师事务所等，相关的专业知识和专业技能不会失去价值，但是提供服务和发挥作用的机制、组织和交易方式等，可能都会变化与调整。

中国公司崛起和产生国际影响力是改革开放之后，和网络与AI时代才开始的。在深刻理解了公司治理核心逻辑和本质的基础上，加强对网络和AI时代公司治理机制演进方向的关注，可能会是一些中国公司在治理上领先世界的机会。

从技术创新到制度创新，包括公司治理机制创新在内，所有的创新都不是凭空发生的。只有在深入理解和应用了现有的各种最佳做法之后，才有可能发现有更好的做法，以适应自身的具体情况和外部环境变化。

从股东权利到董事会、董事会的各种委员会，和经理人的激励与约束，以及上市公司和资本市场、各种中介机构之间关系等，公司内部和外部治理的方方面面，中国都在壓缩式地引入和实施，要把发达国家早已落实、不再是问题的一些公司治理基础规则夯实，也要适应目前的全球经济、产业、技术和市场的发展格局、竞争态势，做出适应性调整，以应对挑战。