试论安钢集团对多元经营及其风险的管控

2020-02-21 07:01郭焕强
冶金经济与管理 2020年6期
关键词:集团公司分公司管控

□ 郭焕强

安钢集团始建于1958年,位于河南省安阳市,经多年发展,现已成为集采矿选矿、炼焦烧结、钢铁冶炼、轧钢及机械加工、冶金建筑、科研开发、信息技术、物流运输、国际贸易等产业于一体,年产钢能力1 000万吨的现代化钢铁集团,是河南省最大的精品板材和优质建材生产基地。近两年,安钢适应国家环保要求,在钢铁主业减量提质发展的前提下,厘清发展思路,找准前进方向,以做强主业、多元发展作为关系公司生存命脉、重点推动的突破口,力求通过一系列激励政策与倒逼机制的实施,将非钢版块打造成为公司迈向现代化钢铁强企的新引擎。在此过程中,企业面临的经营环境日趋复杂,各种不确定因素不断增加,为规范运营、加强管理,安钢采取了一系列有针对性的防范措施,强化了对企业经营过程的风险管控。

一、多元经营的管控思路

近年来,我国经济发展进入“新常态”,尽管中国经济长期向好的基本面没变,但是经济的下行压力、结构改革的阵痛,已成为促进企业自我革命、自我突破的客观要求。对钢铁行业来说,严峻的形势主要表现在产能过剩、供需失衡、环保压力增加等问题集中爆发,传统的粗放式发展模式难以为继。为推动经济持续健康发展,国家把供给侧改革作为主线,并对钢铁工业提质增效、绿色发展、优化升级提出更高要求,着力提升供给质量和综合竞争力。因此,建立一套适合公司深化改革、持续发展的高效运营管控模式,是“啃硬骨头”、“涉险滩”、敢于面对风险挑战的必然要求,是转型升级、推进安钢生产经营实现新突破的内在动力。

为此,安钢提出“集团化管控、规范化管理、市场化运作”的集团管控思想,提出把集团公司打造成资本运营、资本运作的公司,二级公司成为生产经营主体,明确集团公司对子分公司的管理界面,强化子分公司的独立法人地位,实现子分公司“四自经营”(自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展)的目标。

二、多元经营的“四自经营”

多元经营需要建立若干非钢产业的子分公司,这些公司是由母公司投入全部或部分股份依法设立的法人企业,在法律上独立于母公司,并拥有独立且完整的公司管理组织体系。为促进子分公司自主经营、提升效益,安钢按照“小集团、大产业”的目标,规范母子公司独立运作模式,厘清母公司职能定位,重点管控战略发展、资源配置、风险防控、组织人事等,减少事务性和具体业务管理,实现从“管经营”向“管资本”转型,把子分公司打造成为“四自经营”的市场经营主体。

1.自主经营

由“管经营”转变为“管资产”,其关键是要严格规范权力事项,强化子分公司市场主体地位。对其充分放权,是为了激发子分公司的内生动力,释放子公司的市场活力。但任其自主经营又意味着增大了集团公司经营管控风险。因此,必须保证子分公司的权力在制度规范内运行,否则就会重蹈“一管就死,一放就乱” 的覆辙。

2.自负盈亏

以安钢附企公司为例,成立时尚处于计划经济时期,属于集体所有制企业,有着完整的公司章程、人力资源、生产经营、固定资产和流动资金等管理系统和各种规章制度,现在仍是集团公司中典型的自负盈亏企业。主辅分离后的子分公司都应效仿附企公司,对集团公司依附而不依赖,走上自负盈亏的正常轨道。

3.自我约束

子公司虽然有独立的法人地位,但也要加强自我约束,要对集团公司投入的资产和员工的利益负责,在国家法律赋予的权限内做好生产经营,维护集体和职工利益。子公司的主要领导和决策层班子成员,要始终把党的纪律放在前面,把群众利益放在心上,不能把自己管辖的子公司变成无法无天的“家天下”,甚至是中饱私囊的工具。

4.自我发展

俗话说“大河有水小河满”,子分公司要积极推行现代企业制度和高质量经济发展,遵守和执行集团公司的整体战略规划,把围绕集团公司主业、做企业冶金产业链上的延链和补链作为技术改造的方向,提高生产技术的科技水平,改进优化生产经营策略,促进产能释放和品种创效盈利,为主业的发展“增砖添瓦”。在企业管理过程中,规范经营过程管控,全面堵塞经营漏洞。不但要控制自身的经营风险,还要勇于为集团公司分担责任、规避风险,在集团公司的指导和帮助下实现企业效益的最大化,为做大做强做优实体经济做出应有贡献。

三、多元经营的管理风险

开展多元经营,发展非钢产业,需要加强对子分公司的管理监督,使权力在制度规范内运行。既要做实“四自经营”,推动子分公司规范化高效运作,又要规范对多元经营的过程管控,全面堵塞管控漏洞。

1.制度层面

对各下属企业没有建立统一健全的制度管理体系,各子公司各自为战,随意定价,收支归己,明亏暗盈、明盈暗亏现象无法节制,集团公司的检查、督促、惩戒机制尚未形成。

2.管理层面

集团公司的经营管理界面不清,自身定位矛盾,职能部门既是“裁判员”又是“运动员”,尚未建立规范有序的内部管控体系。

3.考核层面

对各子分公司的经济责任制和对其领导层的绩效考核,缺乏科学的方法和可靠的数据做支撑,仅凭子分公司报表判定,结果是“你好,我好,大家都好”,甚至出现管理层年薪高于员工几倍的现象。

四、提升多元经营风险的防控能力

安钢集团公司对主业经营和多元经营风险的管控极端重视,成立了以集团总经理为组长的领导小组,打破部门界限,经营、法律、财务、招标等部门分工协作,为工作的开展提供坚强的组织保障。实现从职能管理到流程管理的转变,系统优化业务流程,完善规章制度和防控经营风险体系建设,对采购业务、销售业务和工程项目、业务外包、资金收支等经营行为实行了严格的法律和制度管控。选取工程项目建设作为主要风险点,根据公司制度规定,通过对项目立项、审批、招标、合同签订、过程管理、竣工验收、结算、财务支付等环节进行全流程检查发现问题,达到举一反三、以点带面的目的。选取多元经营的子分公司作为主要研究对象,逐步实现从管经营向管资产过渡。子分公司经营管理制度基本健全并与集团公司相关制度有效衔接,经营过程管理更加规范,企业运转更加高效;强化经营过程管控,推动企业管理进一步深化、细化。

五、多元经营要着力提升的能力

为了防控多元经营的管理风险,集团公司坚持充分放权和严格管控相结合,在多元经营的各子分公司建立统一的财务、投资、审计、法律、经营等五大监督管理体系,着力提升以下3种能力。

1.战略掌控能力

加强对非钢产业多元经营的全面管控,用足用好宏观经济政策,在企业高质量经济发展长远发展战略的指导下,改革经营机制,完善管理制度,掌握管理流程,提升管控能力,为实现集团转型发展战略目标提供有力保障,确保多元经营战略规划和部署落地,促进企业经济效益的增长,使企业一直走在稳定、可持续的良性发展轨道上。

2.研究探讨新盈利模式的能力

随着供给侧结构性改革的深入开展,传统的盈利模式受限,因此企业要以提升产品经营的盈利为目的,广泛开展客户调查,特别是大客户调查,研究市场,研究消费者心理,围绕传统产业开发新产品,开拓新市场,获得新盈利。学会用经济杠杆激励企业新旧动能的快速转换。加强经营团队建设,通过经营产品、经营服务、经营技术、经营企业平台实现盈利。

3.掌控和降低营销成本的能力

扩大对多元经营产业的宣传力度,对新产品及时申报专利、注册商标,提升社会知名度和美誉度。把握经营过程的重点环节,在对客户的售后服务和全产业链服务上下功夫,尽可能多地运用现代化新媒体信息沟通技术,把营销成本降到最低。

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