神华北电胜利能源有限公司内部服务质量提升探究

梅 蕾 张文博

(内蒙古科技大学经济与管理学院 内蒙古 包头 014000)

神华北电胜利能源有限公司是中国神华集团旗下的控股子公司之一。它由中国神华、北方联合电力公司、锡林郭勒盟国有资产经营公司在2003年12月30日共同出资组建，地理位置处在内蒙古自治区锡林浩特市北郊地段，用于获取胜利煤田的区域拥有充足的资源，具备出色的开采条件，煤的质量也较为优异，足以满足电厂对煤炭的需求。该公司专注于胜利煤田西一号露天煤矿和大型坑口电厂的开发、建设、和运营，建设现代化大型煤电基地。坚定“以煤为主，煤电一体，煤、油、电、化工多样化发展”的发展战略和“做煤化、建大矿、办大电”的发展思路，制定了全面的中长期发展规划。2015年，煤炭生产能力达到了5100万吨/年，电力装机容量达到了8×650MW；该公司的组织机构分别设立为公司本部、露天煤矿、设备维修中心、物资供应中心、生产服务中心、培训中心。各组织机构都配有相应的部门例如综合部、经营管理部、技术部等。

一、测评指标的设计与问卷发放

(一)调查问卷的发放与回收

设计出的调查问卷发放到神华北电胜利能源有限公司，问卷调查时间选取了2018年5月10日至2018年5月15日，调查对象是来自该公司不同组织机构中的各部门员工，该公司共有24个部门，调查问卷覆盖了其中19个部门，覆盖率为79.2%。共发出了75份问卷，回收了75份，回收率为100%。剔除了无效问卷之后剩下72份有效问卷，有效率为96%。

二、数据分析

(一)样本基本情况

72位被调查者中，有53位男性，占整个样本的比例为73.6%，剩下的19位女性，占整个样本的26.4%。可见，神华北电胜利能源有限公司中的男性员工的比例比女性员工的比例大很多。被调查者的年龄段主要集中在20岁到30岁，人数为37，占比为51.4%。其次是31岁到40岁年龄段，人数为30，数量占比为41.7%。41岁以上的人数为5，占比为6.9%。在学历方面，被调查者的学历层次还是比较高的，其中，大专学历的有10人，所占比例为13.9%。本科学历的有45人，所占比例为62.5%。硕士及以上的学历的有17人，所占比例为23.6%.学历数据比较符合该公司聘用人才的标准。

(二)问卷调查数据的信度检验

一般来说，常用的评价信度的方法有四种，第一种为重测信度法、第二种是复本法，第三种为折半信度法，最后一种是α信度系数法。通过最后一种方法能够判断问卷中各个题项之间的相关性程度高低。大多研究人员在通过实证研究来检验问卷的可靠性的时候，他们一般都使用的是克朗巴哈系数(Cronbach 's alpha值)。克朗巴哈系数值通常在0到1之间，系数值越大，则说明问卷各个题项之间的相关程度越高，内部可信度也就越高。Cronbach 's alpha 值最好是在0.8以上，如果在0.7-0.8之间也还可以接受；分量表的信度系数最好在0.7以上，最低接受的水平是0.5(nunally,1978)。如果Cronbach 's alpha系数低于0.6，则考虑重新评估问卷。本文的研究采用SPSS20.0软件来计算设计的问卷的所有题项的Cronbach 's alpha系数，在整理之后，根据以上信度分析可以看出，问卷中的20项题目整体的克朗巴哈系数值(Cronbach 's alpha)为0.99.是位于0.8以上的，这说明了问卷中的间的相关性非常好，结构十分稳定，内部一致性很高。同时，这个值也有力的证明了收集回来的调查问卷样本数据的可信度。

(三)问卷调查数据的效度检验

问卷的效度反映的是测量的正确性，效度检验表示的是我们所测量的结果接近待测量变量的内涵的程度。问卷的有效性程度代表着设计的这份问卷以及回收的样本数据是否具有意义。判断效度的主要方法有内容有效性和关联有效性。

本文采用的调查问卷中的题目是根据服务质量五维度模型中的五个维度设计出来的，这个模型是经过广大专家学者验证的，在设计完问卷之后，我们先在该公司内部进行了一个较小规模的预调查，然后收集反馈的结果并根据此结果对问卷做了适当的完善，因此，可以认为经过验证和完善后的问卷是具有内容有效性的。

在实际研究中，通常需要收集尽可能多的数据，以便更全面和完整的理解和把握问题。但是如果变量太多的话将会使得问题变的十分复杂。所以我们应该采用因子分析法把原来较多的变量用较少的几个主成分替代。这种替代能够反映之前多个变量的原始信息，是一种“降维”的思想。本文在此使用探索性因子分析法来分析该调查问卷和收集回来的问卷样本数据的效度。

在因子分析之前，我们需要先对调查问卷的数据进行KMO样本测度和巴特利球形检验(Bartlett)，以此来探查各个变量之间的相关性，测试问卷中的数据适不适合做因子分析。KMO测试系数的取值范围在0—1之间，KMO测试系数越接近1就表示该数据越适合做因子分析。通常认为当KMO大于0.9时，做因子分析的效果最好，在0.8和0.9之间的效果较好，在0.7和0.8之间的效果还可以接受，如果KMO小于0.6则表示该数据不适合做因子分析。首先我们把问卷调查的数据导入SPSS20.0软件中，接着通过相关操作后，输出KMO和Bartlett检验结果。

检验结果显示KMO的值为0.917，球形Bartlett卡方值为2803.798，显著性概率为0.000。这些数据都表示该问卷调查的数据十分适合进行因子分析。

在通过检验之后，我们通过主成分分析法(principal component analysis)来提取因子,旋转方法采用方差最大法，经过观察多个文献之后，因子载荷量的界定线一般认为是0.5，即因子载荷量低于0.5的题项是效度较差的，不具代表意义。所以我们把选项中的因子负载量设定最低为0.5。分析结果显示，共提取出了5个因子，这5个因子的累计解释方差百分比为93.622%。始特征值占方差的百分数代表上表中的方差%，而初始特征值占方差百分数的累计值代表的是上表中的累积%。上表中5个因子的初始特征值、占方差百分数及其累加值是基于特征值大于1的原则所提取出来的。这5个因子总体上解释了93.622%的方差，可以全面的反映所有信息。

使用最大方差法对因子负荷矩阵进行五步因子旋转后得到的因子负荷矩阵。旋转后，每个因子的典型代表量更为突出。基于此，建立旋转后的因子模型并不困难。

三、内部服务质量改进提升策略探究

(一)树立公司内部营销、内部服务质量的观念

该公司在面对激烈的市场竞争时，仍然只专注于传统的4P营销策略，通过增加产品生产规模以扩张产品的市场份额。内部营销与外部营销之间的关系并没有得到理清，同时也没有认识到内部营销是外部营销成功的前提条件，可以看出其内部营销和内部服务观念之薄弱。如果没有公司内部的各位员工的共同努力和协同合作，那么公司也很难保证为外部顾客提供优质的外部服务价值，这将会使公司很难长久良好的经营下去。

内部营销和内部服务代表的是一种经营理念，它需要公司各层级别的管理人员和全体员工共同树立内部顾客服务的观念，这是内部营销在企业中推广的前提。这种公司经营理念也是服从“以客户为中心”的客户导向的，因为公司要想通过提高外部服务价值使得客户满意且忠诚，公司内部员工满意和忠诚是关键所在，这并没有否定外部客户满意。

(二)构建内部服务质量承诺制度，使内部服务质量制度化

服务质量承诺制度的构建是服务性企业提升服务质量的重点举措之一。服务性企业管理人员不但要对外部顾客作出服务质量承诺，还要发动员工与员工一起对内部顾客作出服务质量承诺并且需要严格履行所作出的承诺。

内部服务质量承诺指的是公司的内部供应者(公司内的一个部门)确保按照规定的方法来向内部客户(公司的另一个部门)提供产品或服务，并且充分满足内部客户的需求。这个承诺并不是公司管理层设定的强制性服务质量标准。但是如果内部供应者不奉行承诺的话，那就只能接受一定数目的罚款或其他形式的惩罚了。

内部服务质量承诺制度对公司内部的服务质量管理有以下意义：

(1)能够通过增强公司各个部门的工作责任感来提高企业的经营效率和外部服务质量。

(2)通常能够使公司管理人员长期以来无法解决的内部矛盾和分歧得以消除。

(3)能够加强公司各个部门的协作与沟通，让不同部门的员工交换意见，互相提出反馈，找出各项服务工作中一些问题，有利于进一步提升服务质量。

(三)注重对公司员工进行再培训

员工通常是为了谋求个人的发展才进入到企业当中的，倘若员工连必要的知识和技能都有所欠缺的话，那么通过激励员工来提高服务质量的任何努力都可能失败。除了依靠良好的薪酬和待遇来吸引人才外，完善的员工培训体系也是当今许多知名服务性企业招贤纳士所考虑的重中之重。制定培训计划时，应结合知识，技能，思想和态度这几个方面，使它们相互促进，相辅相成。

(1)知名服务性企业通常都认为企业的绝大多数员工都有必要受到一定的培训，不管是一线服务人员还是企业的高管人员。这些公司明白，要想看到客户服务培训的成效，那就必须得把为一线员工提供后勤支援的人员也列入培训人员队列当中。

(2)大多数知名服务性企业都使用非正式的社会培训先把具有正确服务态度的先进员工选出来，然后将他们与富有工作经验的工作人员匹配在一起，并利用各种各样的激励措施去诱导他们。就拿诺顿百货公司为例，公司让高层管理人员向员工展示一些工作上的窍门，并把正确的价值观和工作态度传递给他们，结果公司发现这种方式的效果远远超过了教员工如何表现良好的态度。

(3)知名服务性企业大多数培训课程都侧重于岗位交叉培训。在一方面，岗位交叉培训可以让公司随时灵活调整服务能力弹性，在另一方面，这种培训方式可以确切的保证每个员工都有能力解决客户遇到的各种问题。

(四)企业管理人员需要以身作则

(1)首先，企业中的每位管理者都需要大力支持内部服务质量管理与提升这项工作。企业管理人员在跟员工们讨论公司的目标、内部服务理念将会给他们带来的好处以及这些步骤怎样去实施时，必须要展现出他们的诚意和可信度。其次，管理者必须支持每位员工改变他们的观念并且要尽力为他们提供足够的帮助让此观念转换成员工的实际行为。通过肯定员工和帮他们庆祝成功等方式，让内部服务理念扎根在每位员工的心灵中。

(2)企业管理人员应该将员工视为内部客户，树立为内部客户提供优质服务的理念。根据服务利润链理论和模型可以看出，只有良好的内部服务质量才能推进公司产品质量的提升，进而让公司外部客户享受到优质的外部服务质量。在这里用一句广泛流传的格言来提醒企业高管人员们，“你希望员工如何对待顾客，那你就如何对待员工。”

(3)众所周知，思想的变化是循序渐进的，企业中的每个员工都有驱动这一变化的责任，而这其中，关键还得依靠管理者发挥领导作用和他们榜样的力量。为了提高公司的服务质量，管理者们不仅需要树立起应有的信任和团队的精神，更加需要开放自我、虚心接受批评、协助个人和团队建立服务意识。不断强调愿景也是企业管理人员有必要做的事情，然后服务好内部和外部客户。管理者必须率先确立服务理念，为内部顾客和一线员工提供优异的服务，不断养成良好的工作态度，为团队的其他成员树立榜样先锋。

(五)建立公司内部服务质量监督机制

首先，该公司需要招纳一批研究内部服务质量的专业人员来为公司服务，在公司内部建立起相应的内部服务质量监督管理部门，根据内部服务质量的不寻常性，制定出清晰，易于衡量，便于运作的内部服务准则，例如培训服务质量准则，人事服务质量准则等。然后这些内部服务质量准则就能被该公司的质量监管人员所利用去加以衡量内部服务人员和服务部门的服务质量。在服务质量监督的过程中，监管人员必须端正工作态度、严于律己、以身作则。

剖析和用有效的方式处理质量监管人员在质量监督过程中察觉到的问题是质量监督的最终目标。所以在服务质量监督之后，内部服务质量监督管理部门应该对质量监督过程中出现的问题进行认真细致的分析，找出导致问题出现的源头，然后及时拿出相对应的解决方案和有效措施。这样才能够全面提升该公司各个服务部门和服务人员的内部服务质量。

(六)建立合理的内部投诉体系

内部投诉制度是一项应用于内部服务人员和服务部门的有效危机激励机制。我们可以通过在该公司内部建立合理、有效的内部投诉体系来提升该公司的内部服务人员和部门的服务质量,使得内部员工在公司中也能够得到和外部客户相同的待遇,建立起“员工投诉等同于外部客户投诉”的内部服务企业文化。

(七)构建规范的绩效考核评估体系和激励制度

把绩效考核评估体系与内部服务质量测评相挂钩是控制内务服务质量的一个有效方式，该公司可以把一些先进的绩效考核评估方法(BSC,KPI)与内部服务质量评估体系结合起来，为该公司建立合适绩效考核评估体系。

人的激励与发展是公司运营机制的核心，要想激发员工的积极性和创新能力那就必须建立起有效的激励机制和发展机制。众所周知，公司内部员工的需求各种各样,激励的方式也五花八门。只有正当并且有针对性的激励制度才能够满足内部员工们的需求。因此，公司充分了解其内部服务人员的需求是制定合理的激励制度的前提。

有研究表明，充分利用诸如工资，奖金，福利良好的工作环境、工作设施上的完善、和工作压力等激励措施也只能调动公司内部员工62%的积极性。而剩下38%的积极性正在等待领导者用他们优秀的能力表现出的行为来激发员工。所以建议该公司内部的领导们也要重视他们的行为对激发员工积极主动性的意义。其中，对公司内部员工积极性的调动起到的作用最为显著的就是领导们对员工的赏识激励。

赏识激励是一种极高水平的激励方式。公司领导人员支持内部员工的理想和志愿并帮助他们创造良好的达成目标的条件,而且给予员工们及时的工作上的认可。适时给出正当合适的意见与批评能够及时促进公司内部员工能力的全面发挥，帮助他们进一步提高工作效率。

结论

在加速全球经济一体化进程的背景下，企业在不断追求利润最大化的进程中，已经把提升公司内部员工满意度和保障顾客忠诚度等相关工作列入到了企业管理工作的重点。我们根据服务利润链的理论和模型可以看出企业内部服务质量是整个利润链的源头，企业要想做好提升员工满意度及忠诚度等相关工作，那就只有通过提高企业的内部服务质量来加以实现。

本文首先对服务利润链理论以及模型、服务质量、服务质量五维度模型的研究综述做出了一些文献评述，然后利用服务质量五维度模型完成对神华北电胜利能源有限公司内部服务质量测评指标的设计，然后利用统计软件SPSS20.0对回收回来的问卷数据的信度和效度进行检验论证，继而为神华北电胜利能源有限公司提出一些改进提升公司内部服务质量的有效策略。使该公司在市场上的核心竞争力得以提高，促使该公司服务利润链中的各个枢纽构成良性循环的链条,帮助该公司在市场上占取更巨大的利润空间。