基于大数据时代背景的企业财务共享问题

◎周波

引言

财务共享中心建设是时代趋势，尤其大数据时代下，能够实现对企业财务活动的全面覆盖。财务共享中心严格遵循财务管理原则，对经营项目进行目标拆解，按需分配到各分子单元。对于常规性项目，根据实施中的问题及时反馈，及时修正，再次应用，结合需求不断优化并推广。对于特殊项目依据具体操作环境具体分析，进行个性化特征，设计针对性的流程，避免创新主观化，真正发扬财务共享中心的优势。

一、大数据背景下财务共享的优势

财务共享模式下，企业随时可以通过对资产负债率、现金比率等指标的计算，及时了解企业的经营情况及财务风险状况，为管理层进行科学决策提供财会方面的科学依据。

1.成本集约，规模优势显著。

财务共享中心像一个专业运转的流水车间，按部就班、按层级递进的开展，集中在财务共享中心的会计人员像“车间工人”，高效核算报销单再递接给下一级审批，工作同质化和大部分劳力机器化使得资薪水平都保持在同一水平，便于上级单位集约统筹和有效控制人力成本。财务共享中心则将企业各个地区的业务集中起来进行处理，减少了企业对会计机构以及会计人员的需求，降低了企业中间的管理层级。一张单据的处理以最小的成本实现，即是规模经济的优势。

2.统一规范流程，管理效率高。

财务共享中心以标准化的流程和处理规则代替了传统模式，信息数据和核算处理都统一在一条平台线上，财务共享服务中心拥有企业本部以及分支机构所有财务数据，可以快速进行数据汇总与分析。不仅如此，FSSC 是采用项目负责人与会计核算小组并驾齐驱的模式运作来规避“业财分离”的弊端，业务和财务的数据能得到及时输出，管理层直接实时管控。由集团集约管理型的FSSC（财务共享服务中心），跨机构的沟通和KPI 分配也变的更高效快捷。

3.有利于推动财务管理转型。

财务共享服务中心，不仅是模式的变革，更是集团管理水平质的飞跃。各模块单元在服务器后台的集中融合，对接了业财两线，更是对接了集团上下各领域的精英人才，大家在ERP 上扁平化交流和协作，对企业成员进行不定期的指导培训，促进了企业FSSC 职工的水平不断提升，为FSSC 纳新促活，留存精英，原有机构固定成员获得属于自己的深度造诣，向高价值的管理定位自己、晋升转型。

4.有效降低企业财务风险。

不论是获取财务信息时效的快速，还是实现管理层从财务数据对业务模块进行管控都是避免风险盲区泛滥的关键。从时效性看，通过财务共享服务中心模式的应用，企业管理层能够在第一时间获得下属分支单位机构的财务信息，依托内部ERP 进行沟通，对其中存在的问题进行解决，改善了传统财务管理信息获取速度慢、财务信息透明度不高的情况；从管控程度来看，事前、事中与事后领导都能获取数据，真正做到核算和管理结合，改善了传统财务管理的重核算轻管理的情况。量变促进质变，每一张单据、每一个模块都能按这样严苛的标准去进行信息的审核，结合高水准技术应用，能够显著降低企业的财务风险。

二、目前大数据背景下财务共享存在的问题

1.信息集成开发效率差。

FSSC（财务共享服务中心）具有信息化的本质，所有的业务流程都是需要在线上进行审批的，存在个人的权限问题，账号的管理问题存在疏漏、网上审批更是有着应付和形式化的缺陷；其次，FSSC 是采用项目负责人与会计审核小组并驾齐驱的模式运作的，项目负责人往往资历深年纪大，对新兴技术适应性差，账号一般由其他人代为管理。第一时间账号的注销也是问题，审批权限是需要立刻进行清空的，否则后续引发问题直接引起权责纠纷；还有，总部与分子机构之间信息沟通真实性低，存在隔阂；最后，受技术制约、业务和财务的操作系统难匹配，好的设想很多，但实现往往遥遥无期，直接导致信息的滞后性。总结来看，FSSC 不能满足实体业务需要，其次是业务与财务操作系统不匹配，总体业务运转效率过低。软件的设计和硬件的落后双重影响下，没有办法打通业财的融合通道，整体信息真实性低、管理层无法及时获取会计数据，整个规模效益逐步衰减。

2.业务与财务分离。

在财务模块，企业若缺乏操控意识，尤其是财务和业务部门，财务数据是企业的生命之源，再造后的财务共享模式，二者紧密联系程度更高，趋于联动发展的态势，如果没有全方位的内控制度，成本集约管理与流程标准化难以实现。尤其实体性的企业，遇到情况难以预测的工业实体项目，不及时调整FSSC 的会计核算模式，业务和财务部门之间的矛盾更加严重，业务和项目无法顺利开展。特殊的工作内容处理不及时，会造成会计信息数据失去真实性，项目盈亏无法真实反映，共享基本意义弱化。

3.信息反馈处理机制尚未完善。

FSSC 的工作是在ERP 上开展的，ERP需要建立鲜明清晰的职级体系，一般的财务共享会在技术模块设计运维部单元，对于基础的系统运维工作都是形式化，专业技术难题没有得到专业的解决，因为FSSC是需要在财务和技术两方面都有所涉猎的人才去进行运维的，多数开发人员不具备财会知识，技术问题也没有办法从根本解决。但当系统问题反馈不够及时或不准确，问题就没有得到真正的解决。在技术与信息差等问题多重影响下，业务问题依旧存在，提供SAAS 的企业与B 端公司之间信息沟通不到位，无法达到满意的标准，整个服务机制和效率停滞不前，一部分时间和效益的损失无法避免。

三、解决大数据背景下财务共享存在问题的对策

企业的财务共享中心建设过程中虽会面临许多问题与险阻，但应当敢于迎难而上、抓住机遇，把握好共享中心的运营机理，使财务反哺于企业而不是成为企业的累赘，让大数据技术辅助下的财务管理运营模式不断变革与创新从而适应于多变的业务环境，让融合后财务技术推动企业的向上。

1.加大信息集成开发力度，提高系统效率。

重视信息集成的技术开发问题。基础性工作包括维护服务器、扩容、优化系统应急处理技术等等。核心是输出财会数据的信息要及时，主要工作是为了管理和核算双管齐下，业务数据去指导具体业务经营状况，在事中及时指导，避免事后不必要的损失。最后加大系统衔接力度。加大业务系统与ERP 系统的结合，真正做到业财融合，双线并行追根溯源，紧密拧成一股绳。这就要求在构建共享模式前，实现对数据整体架构和云数据库的规划，中间进行相关字段的关联强化。

2.加大融合制度建设，深化业财融合力度。

共享模式再造后的财务人员面临的是综合性能力的提升和拓展，工作模式和内容本质的变化，反向要求企业要拓展财会人员的工作内容，包括业务、项目的交付实施方面，财务全方位地参与项目工作，不仅可以使得前端业务得到有力支撑，也能促进公司内部良性竞争，提高经济管控程度；对于前端业务而言，加强模块的管理、KPI 调配，重构流程，强化财务在前端的角色，做到深度融合。与此同时，企业还需要注意调整和规划工作流程、秩序，实现业务财务一体化协同，FSSC 经常性的输送项目人才，这一步也能很好的向晋升体系方面做一个延申，规避FSSC 人员孤立化工作的弊端。在资产负债日即将到来时，将材料点发日、计价日向前调移，以此更好地实现成本收益，缩减时滞性带来的缺陷。加强业财的协商，完善有关方面的文件书面材料，让再造后的FSSC 模式得到实打实的发挥作用，重整各操作的细节，使财务工作和前端业务双向作用、双管齐下。加大过程管控力度，确保管理延伸成效，实现业务链、价值链深度整合，利用财务流程重构，提高企业内控建设水平。

3.协调各方资源，完善反馈处理机制。

企业要设立好自己发展的目标，划分好财务部和共享中心的内容和权限，明确共享中心的职能单元和程序流程，重复、分散的工作汇集到统一的FSSC 平台运作处理，真正发挥共享中心的规模经济优势。企业应当加强信息技术建设，以稳固坚实的信息系统与技术人才支持企业财务共享中心的建设，减少企业的信息风险，为积极有效的促使财务共享服务中心作用最大化提供有力保证，企业FSSC 应当注重大数据技术的研发建设，通过强有力的技术支持和综合性人才来支撑企业的对外服务，减损、提高企业专业化水平。

四、结束语

以财务共享服务中心为核心，向日常运营延伸的信息化系统建设，风险与机会并存，建立了一套高整合能力、规范化的共享服务模式，为所有业务板块提供财务共享服务，在规范化、标准化和高效化管理的基础上，满足不同行业管理诉求，促进经营效益得到有效提升，帮助企业实现降低成本、规范管理、快速扩张与业务整合。