企业实施财务共享的问题及对策

摘 要：在经济迅速发展的新阶段，传统的分离式财务管理模式已不能够满足管理需要，在企业自身发展诉求和相关国家政策的双重推动下，共享型的财务服务逐渐产生。财务共享服务将过去分离性、网块状的管理模式统一整合，结合财务共享信息技术系统，实现了财务和业务处理的有效融合。论文结合华为技术有限公司建立财务共享服务中心时出现的问题，提出相应的措施，为其他公司提供参考。

关键词：财务共享;华为;相关措施

一、财务共享相关概念

财务共享服务是把财务业务流程用信息技术手段处理，从而达到组织结构进一步完善、业务处理流程化、财务工作效率提高、企业经营成本下降并创造更多价值的目的，从整体性角度提供给企业更全面服务的共享式管理模式。财务共享服务中心是以信息技术为支撑、以规范的财务流程作为基础，通过对企业的管理模式和财务流程进行梳理和重组，集团将基础的财务数据的处理统一到共享中心处理，不再由分、子公司的财务部门处理，这就要求集团公司对业务进行精细梳理，统一营运流程。财务共享模式的出现大大减化了繁琐的流程手续、提高了财务管理水平、降低了财务成本，为公司的发展战略提供支持。

二、华为实施财务共享中心案例介绍

1、华为公司实施财务共享中心背景

华为技术有限公司（以下均简称“华为公司”）于1988年在中国深圳成立，是全球第一大电信设备商，也做到了全球领先的通讯基础设施终端的供应商的地位，目前，企业有员工19万人，全球创新中心37个，业务遍布了160多个国家。财务部门承担了大量的会计核算等基础财务工作，因此无法对公司业务进行深入的支持和协助，所以在战略推广层面，如何使核算类重复性工作得以有效避免、从事更高价值的计划和战略工作，成为急需解决的问题。

2、华为财务共享的财务流程再造

华为将业务流程Owner（所有者）作为交易数据质量管理第一责任人，并将账务处理从业务中剥离出来，建立了垂直管理的账务系统，对账务管理提出“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责”的要求，从而保证账务处理的公允性，对业务行为产生有效的监督和制衡。进一步地，通过对财务共享进行流程再造，将内部控制机制固化到规范化、标准化的财务流程，保证财务管理合规、高效，从而推动财务报告数据能够更好地服务业务。

2.1应收帐款

现金流是公司的命脉，因此华为的应付账款是围绕合同、交付和回款进行设计的。以非竞标的销售为例，在销售部门同客户洽谈后，客户可在网站自行下单，客户关系管理系统对客户的经营状况、账期还款、违规违法等信用信息进行大数据统计，决定是否给予优惠或限制，销售部门结合反馈结果与客户再次沟通。若客户数据没有在信息平台中添加或已经变更，销售部门需向财务共享中心递交客户资料，由财务共享中心在信息平台中维护。对于逾期未付款的客户，由财务共享中心发出催款函，销售部门负责与客户进一步沟通。

2.2存货

华为通过ISC变革，把生产、计划、采购、发货、仓储等部门合并成为“供应链管理部”，通过集成供应链管理降低库存，提高资金周转率和交货速度。供应链管理部采取ABC分类法对库存进行管理，即按价格和重要性的不同，将物资划分为A、B、C三类，制定不同的库存控制策略，对具有战略性的或预计短缺的A类物资做适当储备，既保证了生产和供给的柔性，又最大程度地降低了存货成本。2016年，华为利用RFID（射频识别）技术，使得存货的可观，可视可管理全球存货仗实相符成为了现实，存货的账实一致性从2013年的77%提升到了2017年的99.62%。存货账实相符为账务处理的准确性奠定了基础;同时对采购期、付款期以及保管和运输的损耗情况进行分析，帮助供应链管理部更加科学合理地控制存货成本。

2.3固定资产

2017年，华为在全球实施的RFID物联资产管理方案已经涵盖了52个国家14万件固定资产。固定资产转移包括公司内和公司间调拨，转出和转入部门（公司）的负责人均需要对该申请进行审批。固定资产报废前，申请人应确定固定资产无法继续使用，或维修后继续使用的成本大于重新购置的成本，若产生资产处置收益也需要在申请表内如实填写。在建工程管理的主要内容是在建工程转固定资产。当工程项目完工后，项目经办人应及时委托专家进行验收，财务共享中心核查支持文件，确保在建工程已达到可使用状态后进行结转。

三、华为财务共享中心存在问题分析

1、加大了员工管理的难度

在財务共享服务中心模式下，由于在财务共享服务中心之下的财务工作相对稳定，如果对财务工作人员的婚姻、生育以及子女教育问题处理不当，将会对共享中心的工作造成影响。新的财务共享模式下，核算过程需要全员参与，通过层层审批再到共享中心，这就使得其业务部门的业务流程发生了改变，但是如果基层财务工作者初审把关不严格，就容易造成核算数据真实性较差等问题，这也会给财务核算带来新的挑战。

2、对权责界定和评价提出了更高的要求

共享集中核算之后，基层财务人员的核算职能得到削弱，也对财务的管理缺少重视，造成财务存在问题的发现滞后。共享人员进行分模块处理业务，不能全面了解业务，因此就需要处理好基层财务以及共享财务的权责问题。可是由于原有的财务评价体系不再适应新的财务共享模式的需要，不能有效约束业务部门，对报账单以及附件的完整和规范不能很好控制，就容易给核算工作带来一定的风险。

四、华为财务共享中心优化对策

1、在企业战略规划的基础上，稳步推进建设财务共享服务中心的步伐

企业成立财务共享服务中心必须和整体发展战略筹划相辅相成，一定要遵循企业发展的整体战略筹划来进行。所以，成立财务共享服务中心要在企业整体发展战略的基础上进行，做好内部控制管理风险的工作，只有这样才有可能争取得到业务部门的支持与配合。

2、继续升级以及改造财务共享服务中心的流程

业务流程是企业顺应市场竞争及内部管控的结果，流程是否创造价值取决于适应内外环境的能力以及支撑业务的能力，内部以及外部环境每时每刻都在变化，所以，一旦开始建立流程，它就需要不断地调整以及改进。由于客户的需求是变化不定的，所以企业也要调整以及改进解决用户需求的方案及规划，也就需要企业的流程相应地进行调整以及升级。

五、结论

综上，华为以业务发展为导向，以业财融合为手段，围绕组织环境建设、管理标准设计、财务流程再造和信息平台应用建立了财务共享模式，并以此为基础构建了财经管理体系，为自身全球化战略提供了坚实的保障。华为的迅速发展也对财务共享提出了更高要求。第一，整合各地财务共享中心。华为可以设立机器人流程自动化和持续改进团队或项目。第二，提高财务共享质量。财务共享中心应把握好原则性和灵活性之间的关系，树立正确的服务观念，让一般人员坚守原则性底线。第三，夯实业务和财务知识。华为可为财务共享中心员工创造在不同流程间自由换岗或到其他财经部门工作的机会，并建立同业务人员的Mentor（导师）机制，使员工了解会计核算背后的经济活动，推动业务和财务之间的良性互动。

参考文献：

[1]吴彤琳;孟超;王惠. 我国企业集团财务共享服务中心的优化设计——基于流程再造和流程优化理论

[2]盖晶晶.关于集团企业财务共享服务的研究

[3]李耀峰. 基于战略视角的大型建筑企业财务共享服务体系搭建

[4]王华.财务共享服务中心的建立对企业集团影响的研究

作者简介：

柴梓（1995-）男，汉，籍贯：黑龙江省佳木斯市，单位：黑龙江大学经济与工商管理学院，研究方向：财务分析。

（黑龙江大学经济与工商管理学院 黑龙江 哈尔滨 150080）